우리은행 본점 전경. [사진=우리은행]
[녹색경제신문 = 박금재 기자] 우리은행이 고객 확보 경쟁에 전면적으로 나서고 있다. 전통적인 예대마진 중심 영업에서 벗어나 생활 플랫폼, 기업금융, 디지털 전략을 동시에 강화하며 경쟁력 유지에 나서는 모습이다. 금융권에서는 이를 두고 단순한 성장 전략이 아니라 격차 확대를 막기 위한 ‘생존 전략’ 성격이 강하다는 평가가 나온다.
이 같은 변화는 수익 구조의 한계에서 출발한다. 국내 은행의 이익은 여전히 약 80%가 이자이익에 의존하고 있어 금리 환경에 따라 실적 변동성이 큰 구조다. 예대마진 중심 모델만으로는 성장 여력이 제한되는 상황에서, 고객 기반과 데이터 확보가 핵심 경쟁력으로 부상하고 있다.
우리은행은 먼저 고객 유입 구조를 바꾸고 있다. 편의점, 커피, 유통, 여행 등 생활 밀착형 플랫폼과의 제휴를 확대하며 금융이 아닌 일상 접점에서 고객을 확보하고, 이후 금융 서비스로 연결하는 전략이다. 계좌 중심 경쟁에서 벗어나 고객 접점 자체를 늘리는 방식이다.
동시에 ‘락인(lock-in)’ 전략도 강화하고 있다. 다양한 혜택과 서비스를 결합한 상품을 통해 고객의 이용 빈도를 높이고 장기 고객으로 전환하려는 시도다. 이는 단순 고객 수 확대를 넘어 고객 이탈을 최소화하기 위한 전략으로 해석된다.
기업금융 확대 역시 중요한 축이다. 우리은행은 기업대출 확대와 산업금융 지원을 통해 안정적인 수익 기반을 확보하려는 움직임을 보이고 있다. 가계대출 중심 구조에서 벗어나 수익원을 다변화하려는 전략이다.
디지털 경쟁력 강화도 병행하고 있다. 내부적으로는 AI와 데이터 기반 업무 고도화를 추진하고, 외부적으로는 플랫폼 연계를 통해 고객 접점을 넓히는 방식이다. 이는 빅테크와의 경쟁이 불가피한 상황에서 최소한의 경쟁력을 확보하기 위한 대응으로 풀이된다.
문제는 시장 환경이다. 금융지주 기준으로 KB금융과 신한금융의 자산은 각각 약 700조원 안팎, 우리금융은 500조원대 수준으로 격차가 존재한다. 단순 자산 기준으로도 약 200조원 규모 차이가 나는 셈이다. 이 격차는 고객 기반과 데이터 경쟁력에서도 일정 부분 반영되고 있다는 평가다.
여기에 빅테크까지 가세했다. 카카오뱅크는 약 2000만명 고객을 확보했고, 토스 역시 2000만명 이상의 월간활성이용자(MAU)를 기반으로 금융 플랫폼 영향력을 확대하고 있다. 은행 간 경쟁을 넘어 플랫폼 기반 고객 확보 경쟁이 본격화된 상황이다.
금융권에서는 지금이 중요한 분기점이라는 평가가 나온다. 고객 확보 경쟁에서 밀릴 경우 향후 시장 구조에서 입지가 더 약해질 수 있기 때문이다. 한 금융권 관계자는 “지금은 성장보다 격차 확대를 막는 것이 더 중요한 시점”이라며 “고객과 데이터 확보에서 뒤처질 경우 추격 자체가 어려워질 수 있다”고 말했다.
결국 우리은행은 플랫폼, 기업금융, 디지털 전략을 동시에 가동하며 경쟁력 유지에 나서고 있다. 다만 이 전략이 실제 성과로 이어질 수 있을지에 따라 향후 시장 내 위치도 달라질 가능성이 크다는 분석이다.
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