대기업 임원에서 창업으로… 공유숙박 한 길 12년
규제 장벽 넘어 실증특례까지… 한국형 홈셰어링 시장 개척
AI 예약 에이전트·저수수료 플랫폼으로 ‘1천만 K-STAY’ 도전
공유숙박은 한국에서 가장 오래 버텨온 스타트업 영역 중 하나다. 글로벌 플랫폼은 빠르게 확장했지만, 국내 기업은 규제와 제도 장벽 속에서 좀처럼 성장의 기회를 얻기 어려웠다.
그 사이에서 12년을 버틴 창업가가 있다. 위홈(Wehome) 조산구 대표다. 대기업 임원 자리를 내려놓고 시작한 선택은 ‘무모한 도전’으로 불렸지만, 그는 공유숙박이라는 한 방향을 바꾸지 않았다. 이제 그는 AI를 무기로 다시 한 번 시장의 판을 바꾸려 한다.
조산구 위홈 대표가 공유숙박 12년의 경험을 바탕으로 AI 기반 홈셰어링 플랫폼 전략을 설명하고 있다.
“같은 시장이 아니었다”… 규제 속에서 다시 설계한 사업
2012년, LG유플러스 신사업 담당 상무였던 조산구 대표는 공유경제 사업을 제안했다. 모바일 인터넷이 빠르게 확산되던 시기였고, 그는 온라인 혁신이 오프라인 경제로 확장될 것이라고 봤다.
하지만 제안은 받아들여지지 않았다. 그는 결국 사표를 냈다.
“당시에는 다들 미쳤다고 했습니다.”
창업 이후 마주한 현실은 더 냉정했다. 글로벌 플랫폼 에어비앤비(Airbnb)는 비교적 자유롭게 시장을 확장했지만, 국내 기업은 규제에 막혀 출발선부터 달랐다.
“같은 시장처럼 보이지만, 사실은 전혀 다른 환경이었습니다.”
조 대표는 방향을 틀었다. 규제 부담이 적은 아웃바운드 시장을 공략하고, 수수료 없는 구조를 지향하는 모델을 실험했다. 브랜드도 ‘코자자’에서 ‘위홈(WeHome)’으로 바꾸며 글로벌 확장을 염두에 둔 구조를 다시 설계했다.
이후 ICT 규제샌드박스 실증특례를 통해 국내 시장에 재진입했다. 위홈은 한국에서 합법적으로 공유숙박을 연결하는 구조를 만든 초기 기업 중 하나가 됐다.
숙박이 아닌 ‘경험’… 한국에 최적화된 플랫폼
위홈을 단순한 숙박 플랫폼으로 보기는 어렵다. 조산구 대표는 이를 ‘라이프스타일 플랫폼’이라고 정의한다.
처음부터 그렇게 설계한 건 아니다. 합법 숙소를 중심으로 시장에 안착하는 것이 우선이었지만, 운영을 이어갈수록 ‘머무는 공간’만으로는 차별화가 어렵다는 판단이 들었다. 결국 중요한 것은 숙소가 아니라, 그 안에서 어떤 경험이 만들어지느냐였다.
“200개 국가를 대상으로 만든 플랫폼과, 한국 한 나라를 위해 설계된 서비스는 다를 수밖에 없습니다.”
그의 말처럼 위홈은 점점 한국에 맞춘 방향으로 진화했다. 단순 예약을 넘어 공항 픽업, 짐 보관, 로컬 체험까지 연결되면서, 숙소는 목적지가 아니라 경험의 출발점으로 바뀌었다. 여행자가 ‘한국에 머무는 것’이 아니라 ‘한국처럼 살아보는 것’을 설계하는 구조다.
이런 방향은 예상치 못한 순간에도 의미를 가졌다. 코로나 시기, 자가격리 숙소가 부족해지자 위홈은 가족 단위로 머물 수 있는 주택형 숙소를 연결하기 시작했다. 여행 수요는 사라졌지만, 플랫폼은 다른 방식으로 작동했다.
“호스트들이 ‘덕분에 버텼다’고 말해줬을 때가 가장 기억에 남습니다.”
그 시기를 지나며 위홈은 단순한 중개 플랫폼이 아니라, 수요와 공급을 상황에 맞게 연결하는 구조라는 점을 다시 확인했다.
외부 투자 없이 손익분기점을 넘어선 것도 같은 맥락이다. 빠르게 키우기보다, 먼저 버틸 수 있는 구조를 만드는 데 집중한 결과였다.
“AI는 기능이 아니라 구조”… 1천만 K-STAY를 향한 승부
위홈은 스스로를 ‘AI 네이티브 홈셰어링 스타트업’으로 부른다. 단순히 AI 기능을 얹는 수준이 아니라, 플랫폼 운영 방식 자체를 다시 짜겠다는 의지이자 선언이다.
핵심은 AI 예약 에이전트와 자율형 플랫폼이다. 사용자의 취향과 목적에 맞춘 초개인화 추천, 자동 응대, 운영 효율화, 그리고 낮은 수수료 구조까지 하나의 흐름으로 묶어내겠다는 전략을 품고 있다.
“지금의 글로벌 플랫폼은 너무 커졌습니다. AI 시대에는 민첩성이 더 중요합니다.”
조산구 대표는 공유숙박을 ‘여행의 뉴노멀’로 바라본다. 실제로 서울과 부산만 놓고 봐도 연간 거래 규모는 1조 원에 가까운 시장으로 커졌다.
시장 규모를 생각해 위홈은 2026년 일 예약 1,000건, 2027년 국내 대표 플랫폼 도약을 목표로 삼았다. 여기에 ‘1천만 K-STAY’라는 구상도 더했다. 연간 한국 방문객 5천만 명 가운데 20%에게 위홈을 통한 체류 경험을 제공하겠다는 계획도 세웠다.
“공유숙박은 호텔을 새로 짓지 않고도 수요를 받아낼 수 있는 구조입니다. 그 자체로 지속 가능한 방식입니다.”
그가 말하는 변화의 핵심은 ‘부동산의 동산화’다. 공간의 가치를 소유가 아닌 사용 중심으로 전환하는 흐름이다.
12년을 버텨온 선택은 이제 다른 국면으로 넘어가고 있다. 플랫폼을 유지하는 싸움이었다면, 구조를 다시 짜는 싸움으로의 변화다.
이 전환을 가능하게 만든 것이 바로 AI다. 단순한 기능이 아니라, 운영 방식을 바꾸는 도구로 자리 잡고 있다.
‘1천만 K-STAY’는 단순한 목표치라기보다, 한국에서 머무는 방식을 다시 설계하겠다는 의지에 가깝다.
조산구 대표의 시선은 그보다 더 멀리 가 있다. 플랫폼 하나를 키우는 것이 아니라, 한국에서의 체류 경험 자체를 다시 만들겠다는 방향이다.
결국 이번 변화는 버티는 것을 넘어, 판을 다시 짜는 시도에 가깝다. 그리고 그 판 위에서, 위홈은 더 이상 뒤따르는 플랫폼이 아니라 스스로 기준을 만들겠다는 쪽에 서 있다.
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"Turning 12 Years of Reverse Discrimination with AI"… Wehome CEO Cho San-gu Makes Bold Move with 10 Million K-STAY
Accommodation-sharing is one of the longest-lasting startup sectors in Korea. While global platforms have expanded rapidly, domestic companies have struggled to secure growth opportunities amidst regulatory and institutional barriers.
There is an entrepreneur who has persevered for 12 years amidst this. He is Jo San-gu, CEO of Wehome. Although his decision to step down from a senior executive position at a major corporation was called a "reckless challenge," he never wavered from his single direction of shared accommodation. Now, armed with AI, he aims to change the landscape of the market once again.
Jo San-gu, CEO of Wehome, is explaining the strategy for an AI-based home sharing platform based on his 12 years of experience in shared accommodation.
“It wasn’t the same market”… A business redesigned amidst regulations
In 2012, CEO Cho San-gu, then an executive director in charge of new business at LG Uplus, proposed a sharing economy business. It was a time when mobile internet was rapidly spreading, and he foresaw that online innovation would expand into the offline economy.
However, the offer was not accepted. He eventually submitted his resignation.
At the time, everyone said I was crazy.
The reality faced after founding the company was even harsher. While the global platform Airbnb expanded its market relatively freely, domestic companies were blocked by regulations, placing them at a different starting line.
It looked like the same market, but in reality, it was a completely different environment.
CEO Cho shifted direction. He targeted the outbound market, which has lower regulatory burdens, and experimented with a model aiming for a commission-free structure. He also changed the brand from 'Kozaza' to 'Wehome' and redesigned the structure with global expansion in mind.
Subsequently, it re-entered the domestic market through a special demonstration exemption under the ICT regulatory sandbox. Wehome became one of the early companies to establish a structure that legally connects shared accommodations in Korea.
Not accommodation, but an 'experience'… A platform optimized for Korea
It is difficult to view Wehome as a simple accommodation platform. CEO Jo San-gu defines it as a 'lifestyle platform.'
It wasn't designed that way from the start. The priority was to establish ourselves in the market by focusing on legal accommodations, but as we continued operations, we realized that differentiation was difficult with just a 'space to stay.' Ultimately, what mattered was not the accommodation itself, but the experience created within it.
A platform built for 200 countries is bound to be different from a service designed for the single country of Korea.
As he mentioned, Wehome has increasingly evolved to suit Korea. By extending beyond simple bookings to include airport pickups, luggage storage, and local experiences, accommodation has transformed from a destination into a starting point for an experience. It is a structure designed to allow travelers to "live like Koreans" rather than simply "staying in Korea."
This direction held significance even at unexpected moments. During the COVID-19 pandemic, as self-quarantine accommodations became scarce, Wehome began connecting families with home-style lodgings. While the demand for travel vanished, the platform operated in a different way.
“The most memorable moment was when the hosts told me, ‘Thanks to you, we were able to get through it.’”
As we went through that period, Wehome reaffirmed that it is not a simple brokerage platform, but a structure that connects supply and demand according to the situation.
Surpassing the break-even point without external investment is in the same vein. It was the result of focusing on building a structure capable of withstanding the challenges first, rather than growing rapidly.
“AI is structure, not function”… The battle for 10 million K-STAYs
Wehome calls itself an 'AI-native home-sharing startup.' This is an expression of its determination and declaration to restructure the very way the platform operates, rather than simply adding AI features.
The key lies in AI reservation agents and autonomous platforms. The strategy is to integrate hyper-personalized recommendations tailored to user preferences and purposes, automated responses, operational efficiency, and a low-commission structure into a single streamline.
Current global platforms have become too large. In the AI era, agility is more important.
CEO Jo San-gu views shared accommodation as the 'new normal of travel.' In fact, looking at Seoul and Busan alone, the market has grown to an annual transaction volume of nearly 1 trillion won.
Considering the market size, Wehome has set a goal of 1,000 daily bookings by 2026 and becoming the leading domestic platform by 2027. It has also added the concept of "10 Million K-STAY." It has established a plan to provide a stay experience through Wehome to 20% of the 50 million annual visitors to Korea.
“Shared accommodation is a structure that can meet demand without building new hotels. It is a sustainable method in itself.”
The core of the change he speaks of is the "movability of real estate." It is a trend that shifts the value of space from ownership to usage.
The choice that has endured for 12 years is now moving into a different phase. If it was a battle to maintain the platform, it is shifting to a battle to restructure it.
It is precisely AI that made this transformation possible. It is establishing itself not merely as a function, but as a tool that changes the way operations are conducted.
'10 Million K-STAY' is less a mere target and more a reflection of the determination to redesign the way people stay in Korea.
CEO Jo San-gu's vision extends even further. His direction is not merely to grow a single platform, but to recreate the experience of staying in Korea itself.
Ultimately, this change goes beyond merely holding on; it is closer to an attempt to completely reshape the game. And on that playing field, Wehome stands no longer as a follower but as a platform determined to set its own standards.
「逆差別12年、AIで逆転する」…Wehome早山区代表、1千万K-STAY勝負数
共有宿泊は韓国で最も長く耐えられたスタートアップ領域の一つだ。グローバルプラットフォームは急速に拡大したが、国内企業は規制と制度障壁の中でなかなか成長の機会を得ることが難しかった。
その間に12年をバーテン創業者がある。 Wehome(Wehome) 造山区代表だ。大企業役員の席を下ろし始めた選択は「無謀な挑戦」と呼ばれたが、彼は共有宿泊という一方向を変えなかった。今、彼はAIを武器にもう一度市場の版を変えようとしている。
早山区Wehome代表が共有宿泊12年の経験を基にAIベースのホームシェアリングプラットフォーム戦略を説明している。
「同じ市場ではなかった」…規制の中で再設計した事業
2012年、LGユープラス新事業担当常務だった早山区代表は共有経済事業を提案した。モバイルインターネットが急速に広がった時期であり、彼はオンラインイノベーションがオフライン経済に拡大すると見た。
しかし提案は受け入れられなかった。彼は最終的に辞表を出した。
「当時はみんな狂ったと言いました」
創業以来向き合った現実はさらに冷静だった。グローバルプラットフォームAirbnbは比較的自由に市場を拡大したが、国内企業は規制に詰まって出発線から異なった。
「同じ市場のように見えますが、事実はまったく異なる環境でした」
チョ代表は方向を変えた。規制負担の少ないアウトバウンド市場を攻略し、手数料のない構造を目指すモデルを実験した。ブランドも「コザザ」から「Wehome(WeHome)」に変え、グローバル拡張を念頭に置いた構造を再設計した。
その後、ICT規制サンドボックス実証特例を通じて国内市場に再進入した。 Wehomeは韓国で合法的に共有宿泊を連結する仕組みを作った初期企業の一つになった。
宿泊ではなく「経験」…韓国に最適化されたプラットフォーム
Wehomeを単純な宿泊プラットフォームとして見るのは難しい。早山区代表はこれを「ライフスタイルプラットフォーム」と定義する。
最初からそう設計したわけではない。合法宿舎を中心に市場に安着することが優先だったが、運営を続けるほど「滞在する空間」だけでは差別化が難しいという判断が聞こえた。結局重要なのは宿舎ではなく、その中でどんな経験が作られるかだった。
「200カ国を対象に作ったプラットフォームと、韓国の国のために設計されたサービスは異なるしかありません。」
彼の言葉のように、Wehomeはますます韓国に合わせた方向に進化した。単純予約を越えて空港ピックアップ、荷物保管、ローカル体験までつながり、宿泊施設は目的地ではなく経験の出発点に変わった。旅行者が「韓国に滞在すること」ではなく、「韓国のように生きること」を設計する仕組みだ。
この方向は予想外の瞬間にも意味を持っていた。コロナ時期、自家格理の宿泊施設が不足すると、Wehomeは家族単位で滞在できる住宅型の宿泊施設をつなぎ始めた。旅行需要は消えたが、プラットフォームは別の方法で動作した。
「ホストが「おかげで頑張った」と言ってくれた時が最も記憶に残ります。」
その時期を過ぎ、Wehomeは単純な仲介プラットフォームではなく、需要と供給を状況に合わせて接続する仕組みだという点を再び確認した。
外部投資なしで損益分岐点を超えたのも同じ脈絡だ。早く育てるより、先に耐えることができる構造を作ることに集中した結果だった。
「AIは機能ではなく構造」… 1千万K-STAYに向けた勝負
Wehomeは自らを「AIネイティブホームシェアリングスタートアップ」と呼ぶ。単にAI機能をのせるレベルではなく、プラットフォーム運営方式自体を再編成するという意志であり宣言だ。
コアはAI予約エージェントと自律型プラットフォームです。ユーザーの好みと目的に合わせた超個人化推薦、自動応対、運用効率化、そして低手数料構造まで一つの流れに結びつけるという戦略を抱いている。
「今のグローバルプラットフォームは大きくなりすぎました。AI時代には敏捷性がより重要です。」
早山区代表は共有宿泊を「旅行のニューノーマル」と見ている。実際にソウルと釜山だけを見ても年間取引規模は１兆ウォンに近い市場に大きくなった。
市場規模を考え、Wehomeは2026年日予約1,000件、2027年国内代表プラットフォームの飛躍を目指した。ここに「1千万K-STAY」という構想も加えた。年間韓国訪問客５千万人のうち２０％にＷｅｈｏｍｅを通じた滞在経験を提供する計画も立てた。
「共有宿泊は、ホテルを新しく建てなくても需要を受け取ることができる仕組みです。それ自体で持続可能な方式です」
彼が言う変化の核心は「不動産の動酸化」だ。空間の価値を所有ではなく使用中心に切り替える流れだ。
12年を耐えた選択はもう別の局面に移っている。プラットフォームを維持する戦いだったなら、構造を再編成する戦いへの変化だ。
この切り替えを可能にしたのがまさにAIだ。単純な機能ではなく、運用方法を変えるツールとして位置づけられている。
'1千万K-STAY'は単純な目標チラギより、韓国での滞在方法を再設計するという意志に近い。
早山区代表の視線はそれよりも遠くにある。プラットフォーム一つを育てるのではなく、韓国での滞在経験自体を作り直すという方向だ。
結局、今回の変化は耐えることを越えて、版を再編成する試みに近い。そしてその版の上で、Wehomeはこれ以上続くプラットフォームではなく、自分で基準を作るという側に立っている。
“人工智能逆向歧视12周年”……Wehome CEO赵山九大胆推出1000万K-STAY项目
住宿共享是韩国历史最悠久的创业领域之一。尽管全球平台发展迅猛，但韩国本土企业却因监管和制度障碍而难以获得发展机遇。
在这样的环境下，有一位企业家坚持了12年之久。他就是Wehome的CEO赵三九。尽管他辞去大型企业高管职位被称作“鲁莽的挑战”，但他从未动摇过对共享住宿的执着。如今，凭借人工智能技术，他立志再次改变市场格局。
Wehome 的首席执行官 Jo San-gu 根据他 12 年的合租住宿经验，阐述了基于人工智能的房屋共享平台战略。
“市场已经不一样了”……一家在监管环境下重新设计的企业
2012年，时任LG Uplus新业务执行董事的赵山九（音译）提出了共享经济的商业模式。当时移动互联网正迅速普及，他预见到线上创新将会扩展到线下经济领域。
然而，他并未接受这一提议，最终递交了辞呈。
当时，所有人都说我疯了。
公司成立后面临的现实更加严峻。虽然全球平台Airbnb相对自由地拓展市场，但国内公司却受到诸多监管限制，起跑线完全不同。
表面上看像是同一个市场，但实际上环境完全不同。
CEO Cho调整了发展方向。他将目光投向监管压力较小的出境旅游市场，并尝试采用零佣金模式。他还将品牌从“Kozaza”改为“Wehome”，并重新设计了公司架构，以期实现全球扩张。
随后，Wehome通过信息通信技术监管沙盒的特殊示范豁免重返国内市场。Wehome成为韩国最早建立合法共享住宿连接模式的公司之一。
不是住宿，而是一种“体验”……一个专为韩国优化的平台
很难将Wehome简单地视为一个住宿平台。其首席执行官赵三九将其定义为一个“生活方式平台”。
最初并非如此设计。我们的首要任务是专注于合法住宿，以此在市场上站稳脚跟。但随着运营的深入，我们意识到仅仅提供“住宿空间”很难实现差异化。最终，重要的不是住宿本身，而是住宿体验。
为 200 个国家/地区打造的平台，必然与专为韩国这一个国家/地区设计的服务有所不同。
正如他所说，Wehome 不断发展，以更好地适应韩国市场。它不再局限于简单的预订，而是涵盖机场接送、行李寄存和当地体验等服务，使住宿不再仅仅是目的地，而是体验的起点。这种模式旨在让旅行者“像韩国人一样生活”，而不仅仅是“待在韩国”。
即使在一些意想不到的时刻，这一方向也具有重要意义。在新冠疫情期间，随着居家隔离住宿的稀缺，Wehome开始为家庭提供居家式住宿。虽然旅行需求消失了，但该平台的运营方式却发生了变化。
“最难忘的时刻是主人对我说：‘多亏了你，我们才能挺过来。’”
在那段时间里，Wehome 再次确认，它不是一个简单的经纪平台，而是一个根据情况连接供需双方的平台。
无需外部投资即可实现盈亏平衡，道理也一样。这是因为企业首先专注于构建能够抵御挑战的结构，而不是追求快速增长。
“人工智能是结构，而非功能”……争夺1000万K-STAY的战斗
Wehome自称是一家“人工智能原生房屋共享初创公司”。这体现了其决心和宣言，即要从根本上重构平台的运营方式，而不仅仅是添加人工智能功能。
关键在于人工智能预订代理和自主平台。其策略是将根据用户偏好和目的量身定制的高度个性化推荐、自动化响应、运营效率和低佣金结构整合到一个统一的流程中。
当前的全球平台规模过于庞大。在人工智能时代，敏捷性更为重要。
CEO Jo San-gu 认为共享住宿是“旅行的新常态”。事实上，仅首尔和釜山两地，共享住宿市场年交易额就已接近 1 万亿韩元。
考虑到市场规模，Wehome设定了到2026年日均预订量达到1000笔的目标，并计划到2027年成为韩国领先的住宿平台。此外，Wehome还提出了“千万K-STAY”的概念，旨在通过Wehome为每年到访韩国的5000万游客中的20%提供住宿体验。
“合租住宿是一种无需新建酒店就能满足需求的模式。它本身就是一种可持续的住宿方式。”
他所说的变革的核心是“房地产的可移动性”。这一趋势将空间的价值从所有权转移到了使用权。
这项持续了12年的选择如今正进入一个新的阶段。如果说之前的战斗是为了维护平台，那么现在则变成了重组平台的战斗。
正是人工智能使这种转变成为可能。它不仅是一种功能，更是一种改变运营方式的工具。
“1000万K-STAY”与其说是一个目标，不如说是韩国政府决心重新设计人们在韩国的住宿方式的体现。
CEO赵相九的愿景更加远大。他的目标不仅仅是发展一个单一平台，而是要重现身韩国的体验。
归根结底，这种改变远不止于维持现状；它更接近于彻底重塑游戏规则。在这个新的格局中，Wehome不再是追随者，而是一个决心树立自身标准的平台。
« 12 ans de discrimination inversée grâce à l’IA »… Cho San-gu, PDG de Wehome, fait un pari audacieux avec 10 millions de K-STAY
Le partage de logements est l'un des secteurs de startups les plus anciens en Corée. Si les plateformes mondiales se sont développées rapidement, les entreprises locales ont peiné à saisir les opportunités de croissance en raison d'obstacles réglementaires et institutionnels.
Il existe un entrepreneur qui a persévéré pendant 12 ans malgré ce contexte difficile : Jo San-gu, PDG de Wehome. Bien que sa décision de quitter un poste de direction au sein d'une grande entreprise ait été qualifiée de « pari risqué », il est resté fidèle à son objectif : le logement partagé. Aujourd'hui, grâce à l'intelligence artificielle, il ambitionne de révolutionner une fois de plus le marché.
Jo San-gu, PDG de Wehome, explique la stratégie d'une plateforme de partage de logements basée sur l'IA, fruit de ses 12 années d'expérience dans le secteur de l'hébergement partagé.
« Ce n’était plus le même marché »… Une entreprise repensée face à la réglementation
En 2012, Cho San-gu, alors directeur exécutif en charge des nouvelles activités chez LG Uplus, a proposé un modèle économique basé sur l'économie collaborative. À cette époque, l'internet mobile connaissait une croissance fulgurante et il pressentait que l'innovation en ligne se déploierait dans l'économie traditionnelle.
L'offre n'a toutefois pas été acceptée. Il a finalement présenté sa démission.
À l'époque, tout le monde disait que j'étais folle.
La réalité à laquelle l'entreprise s'est confrontée après sa création était encore plus dure. Tandis que la plateforme mondiale Airbnb développait son marché relativement librement, les entreprises nationales étaient freinées par la réglementation, ce qui les plaçait dans une situation bien différente au départ.
Le marché semblait identique, mais en réalité, l'environnement était complètement différent.
Le PDG Cho a opéré un changement de cap. Il a ciblé le marché émetteur, moins réglementé, et expérimenté un modèle sans commission. Il a également rebaptisé la marque « Kozaza » en « Wehome » et repensé la structure en vue d'une expansion internationale.
Par la suite, elle a réintégré le marché national grâce à une exemption spéciale de démonstration dans le cadre du bac à sable réglementaire des TIC. Wehome est devenue l'une des premières entreprises à mettre en place une structure reliant légalement les logements partagés en Corée.
Pas un hébergement, mais une « expérience »… Une plateforme optimisée pour la Corée
Il est difficile de considérer Wehome comme une simple plateforme d'hébergement. Son PDG, Jo San-gu, la définit comme une « plateforme de style de vie ».
Ce n'était pas prévu au départ. Notre priorité était de nous implanter sur le marché en nous concentrant sur des hébergements conformes à la réglementation, mais au fil de nos activités, nous avons réalisé qu'il était difficile de se différencier avec un simple « lieu où séjourner ». Finalement, ce qui comptait, ce n'était pas l'hébergement en lui-même, mais l'expérience qu'il offrait.
Une plateforme conçue pour 200 pays sera forcément différente d'un service conçu pour un seul pays, la Corée.
Comme il l'a mentionné, Wehome a évolué pour s'adapter au mieux à la Corée. En proposant, au-delà des simples réservations, la prise en charge à l'aéroport, la consigne à bagages et des activités locales, l'hébergement est devenu un point de départ pour une expérience immersive. Il s'agit d'une formule conçue pour permettre aux voyageurs de « vivre comme les Coréens » plutôt que de simplement « séjourner en Corée ».
Cette orientation s'est avérée pertinente même dans des moments inattendus. Pendant la pandémie de COVID-19, alors que les hébergements pour l'auto-isolement se faisaient rares, Wehome a commencé à mettre en relation des familles avec des logements de type familial. Si la demande de voyages s'est effondrée, la plateforme a fonctionné différemment.
« Le moment le plus mémorable a été lorsque les hôtes m'ont dit : "Grâce à vous, nous avons pu y arriver." »
Au cours de cette période, Wehome a réaffirmé qu'il ne s'agit pas d'une simple plateforme de courtage, mais d'une structure qui met en relation l'offre et la demande en fonction de la situation.
Dépasser le seuil de rentabilité sans investissement extérieur s'inscrit dans la même logique. Cela résulte d'une approche privilégiant la mise en place d'une structure capable de résister aux difficultés plutôt qu'une croissance rapide.
« L’IA est une structure, pas une fonction »… La bataille pour 10 millions de K-STAYs
Wehome se présente comme une « startup de partage de logements native de l'IA ». Il s'agit là de l'expression de sa détermination et de sa volonté de restructurer en profondeur le fonctionnement de la plateforme, plutôt que de simplement y ajouter des fonctionnalités d'IA.
La clé réside dans les agents de réservation IA et les plateformes autonomes. La stratégie consiste à intégrer, au sein d'un processus unique et optimisé, des recommandations hyper-personnalisées adaptées aux préférences et aux objectifs de l'utilisateur, des réponses automatisées, une efficacité opérationnelle accrue et une structure de commissions réduite.
Les plateformes mondiales actuelles sont devenues trop volumineuses. À l'ère de l'IA, l'agilité est primordiale.
Le PDG Jo San-gu considère l'hébergement partagé comme la « nouvelle norme du voyage ». De fait, rien qu'à Séoul et Busan, le marché a atteint un volume de transactions annuel de près de 1 000 milliards de wons.
Compte tenu de la taille du marché, Wehome s'est fixé pour objectif d'atteindre 1 000 réservations quotidiennes d'ici 2026 et de devenir la plateforme leader en Corée du Sud d'ici 2027. L'entreprise a également lancé le concept « 10 Million K-STAY » et prévoit de proposer une expérience de séjour via Wehome à 20 % des 50 millions de visiteurs annuels en Corée.
« L’hébergement partagé est une solution qui permet de répondre à la demande sans construire de nouveaux hôtels. C’est une méthode durable en soi. »
Le changement dont il parle repose essentiellement sur la « mobilité des biens immobiliers ». Il s'agit d'une tendance qui déplace la valeur de l'espace de la propriété vers l'usage.
Le choix qui a prévalu pendant douze ans entre désormais dans une nouvelle phase. Si la bataille consistait à maintenir la plateforme, elle se transforme en bataille pour la restructurer.
C’est précisément l’IA qui a rendu cette transformation possible. Elle s’impose non seulement comme une fonction, mais aussi comme un out
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