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[신(新)인물탐구(25)] LG그룹 구광모 회장④ 리더십 - ‘지배’가 아닌 ‘설계’로 조직을 움직이다

최봉 산업경제 전문기자

입력 : 2026.04.14 00:30

ㅣ 수정 : 2026.04.14 00:30

[기사요약]

설계로 움직이는 조직을 만들다

세대교체 인사로 '변화'를 발신

미래 구조를 설계하는 경영자

한국은 강소대국이다. 2025년 기준 인구는 5100만여 명이지만, 세계 GDP 12위에 올라 있다. 반도체·조선·배터리·디스플레이 등 핵심 산업에서 글로벌 톱티어 기업들을 보유하고 있으며, 탁월한 CEO와 창업자들이 인구와 자원의 한계를 넘어 성장을 견인해 왔다. 뉴스투데이는 연중 심층기획 ‘신(新)인물탐구’를 통해 이들에 대한 경영학적 사례 분석을 시도한다. 본 기획은 다음 7가지 분석 축으로 인물을 조명한다.

<편집자 주>

글 싣는 순서

: ① 성장 경력: 경영 수업형 vs 외부 성취형 >> ② 경영 성과: 재무 성과 vs 구조 성과 >> ③ 경영 철학: 한우물 파기 vs 다각화 >>

④ 리더십 스타일: 지배형 vs 소통형

>> ⑤ 용인술(인재 철학): 성과 중심 vs 신뢰 중심 >> ⑥ 기업 문화: 조직 논리 vs 자율 문화 >> ⑦ 리스크 관리: 예방형 vs 복구형

구광모 회장이 2025년 8월 워싱턴 D.C.에서 열린 한미 비즈니스 라운드테이블에 참석하고 있다. [출처=연합뉴스]

[뉴스투데이=최봉 산업경제 전문기자] 2018년 6월, LG의 수장은 바뀌었다. 그러나 진짜 변화는 인사 발표나 조직 개편과 같은 표면에서가 아니라, 보이지 않는 운영 방식에서 시작됐다.

회의는 짧아졌고, 보고는 간결해졌으며, 무엇보다 의사결정의 기준이 달라졌다. 이전에는 ‘누가 판단하는가’가 중요했다면, 이후에는 ‘어떤 기준으로 판단하는가’가 더 중요해졌다.

• 구조로 통제하는 리더

구광모의 리더십은 전형적인 카리스마형 총수와는 거리가 있다. 그는 조직을 압도하지 않는다. 대신 조직이 움직일 수밖에 없는 구조를 설계한다. 즉, 기준을 통해 방향을 고정한다.

이는 겉으로는 조용하지만, 실제로는 매우 강한 통제 방식이다. 왜냐하면 기준이 설정되는 순간, 조직의 선택지는 사실상 제한되기 때문이다.

이러한 특징은 2026년 신년사에서도 분명하게 드러난다. 그는 “하나의 핵심 가치를 선택하고, 그곳에 치열하게 집중해야 한다”고 강조했다. 이 문장은 전략적 구호처럼 보이지만, 실제로는 조직 운영의 원리를 설명하는 문장이다.

‘하나를 선택한다’는 것은 동시에 나머지를 포기한다는 의미이며, ‘치열하게 집중한다’는 것은 자원 배분의 기준을 명확히 하겠다는 선언이기 때문이다.

여기서 중요한 것은, 그가 구체적인 실행을 일일이 지시하지 않는다는 점이다. 대신 선택의 기준을 제시하고, 그 기준을 조직 전체에 내재화한다. 그러면 각 사업부와 구성원은 동일한 프레임 안에서 스스로 의사결정을 내리게 된다. 결과적으로 중앙의 개입은 줄어들지만, 전체 조직은 더 일관된 방향으로 움직이게 된다.

이러한 리더십은 단기적으로는 다소 느리게 보일 수 있다. 그러나 시간이 지날수록 조직의 의사결정 방식 자체가 바뀌기 시작한다.

각 구성원은 상사의 의중을 묻기보다, 기준에 맞는지를 먼저 판단하게 된다. 그리고 이 작은 변화들이 축적되면서 조직 전체의 방향성이 점점 더 선명해진다.

구광모의 리더십은 ‘기준을 남기는 리더십’이다. 그는 방향을 반복해서 설명하지 않는다. 대신 방향을 스스로 찾아갈 수 있는 구조를 만든다. 그리고 그 구조가 작동하기 시작하는 순간, 리더의 존재는 오히려 덜 드러나게 된다.

구광모는 앞에 서서 조직을 끌고 가는 리더가 아니다. 그는 뒤에서 조직의 움직임을 설계하는 리더다.

구광모 회장이 지난 3월 30일 미국 ESS(에너지저장시스템) 공장을 시찰하고 있다. [출처=LG]

• 선택으로 지배하는 리더십

구광모의 리더십을 가장 선명하게 보여주는 장면은 회의실이 아니라 인사 발표 순간이다. 그의 리더십에서 드러나는 ‘지배형’의 핵심은 권위적 통제라기보다 사람을 통해 조직의 흐름을 재설계하는 방식에 있다.

2025년 말 단행된 LG그룹 인사는 그 상징적인 사례였다. 그는 기존의 안정적 경영진을 유지하는 대신 세대교체를 선택했다. 사장 승진 규모를 확대하고, 50대 중심의 경영진을 전면에 배치했다.

이는 조직의 시간축을 미래로 이동시키는 결정이었다. 과거의 성공 경험에 익숙한 조직에서 벗어나, 새로운 성장 공식을 받아들일 수 있는 집단으로 재편하겠다는 의지가 반영된 선택이었다.

특히 핵심 계열사의 대표 교체는 더욱 의미심장하다. 이는 조직 전체에 보내는 일종의 전략적 신호였다. ‘지금까지의 방식으로는 충분하지 않다’는 메시지, 그리고 ‘변화는 선택이 아닌 전제’라는 선언이었다. 이러한 인사는 내부적으로는 긴장감을 유도하고, 외부적으로는 그룹의 방향 전환을 명확히 드러내는 역할을 한다.

여기서 주목해야 할 점은, 인사가 단발성 이벤트로 끝나지 않았다는 것이다. 구광모의 인사는 곧바로 사업 구조의 재편으로 이어졌다.

대표적인 사례가 2026년 LG전자의 ‘로봇용 액추에이터 전담 조직’ 신설이다. 약 30명 규모의 정예 인력을 선별하고, 외부 전문가를 영입하며 기술을 내재화하는 이 결정은 조직 신설 이상의 의미를 갖는다.

이 조직은 세 가지 축을 동시에 겨냥하고 있다. 첫째, 핵심 부품의 내재화를 통해 기술 경쟁력을 확보하려는 시도다. 둘째, 완제품 중심에서 부품·플랫폼 중심으로 사업을 확장하려는 B2B 전략이다. 셋째, 가전 중심 기업에서 로봇과 AI 기반 산업으로 이동하려는 장기적 전환이다. 하나의 조직 신설이 기술, 사업 모델, 산업 포지션까지 동시에 바꾸는 상징성이 있다.

이러한 변화는 개별 계열사 차원에 머물지 않는다. LG는 전자, CNS, 유플러스, 지주사를 연결해 ‘피지컬 AI’라는 새로운 성장 축을 구축하고 있다. 이는 그룹 전체의 역량을 하나의 방향으로 정렬하는 시도다. 기존의 배터리·화학 중심 성장 구조가 흔들릴 수 있는 상황에서, 새로운 성장 동력을 만들어내기 위한 구조적 대응이라고 볼 수 있다.

이 지점에서 구광모의 리더십은 분명히 지배형의 성격을 띤다. 그러나 그 방식은 전통적인 위계적 통제와는 다르다.

그는 세부 실행을 직접 지시하지 않는다. 대신 어떤 영역에 자원을 집중할지, 어떤 인재를 전면에 세울지, 어떤 사업을 키우고 어떤 사업을 접을지를 결정한다. 즉 ‘선택’으로 조직을 지배한다.

• 소통은 말이 아니라 기준이다.. 같은 방향을 보게 만드는 리더

이처럼 강한 결단을 내리면서도 그의 리더십은 ‘소통형’으로 평가받는다.

일반적으로 대규모 인사 개편과 사업 구조 재편을 동시에 추진하는 리더는 ‘지배형’으로 분류되기 쉽다. 그러나 구광모의 경우, 동일한 행보가 오히려 ‘소통형 리더십’으로 해석된다. 이 역설은 그의 소통 방식이 기존의 정서적·관계적 소통과는 본질적으로 다르기 때문에 발생한다.

그의 소통은 조직이 동일한 방향을 보도록 만드는 과정이라 하겠다.

대표적인 사례가 구성원을 ‘고객가치 크리에이터’라고 부르는 표현이다. 조직 구성원의 역할을 ‘지시를 수행하는 직원’에서 ‘가치를 창출하는 주체’로 재정의하는 개념적 전환이다.

조직에서 사용되는 언어는 곧 사고의 틀을 형성한다. 따라서 이러한 명명은 구성원의 행동 방식과 의사결정 기준까지 바꾸는 효과를 낳는다.

또한, 그는 구성원들에게 동일한 문제의식을 제공하는 데 집중한다. 신년사나 주요 메시지에서 외부 환경 변화, 기술 패러다임, 경쟁의 구조를 반복적으로 공유하는 이유도 여기에 있다.

중요한 것은 ‘지금 어떤 상황에 놓여 있는가’에 대한 공통된 이해다. 이 공통된 이해가 형성되면, 각 조직과 구성원은 별도의 지시 없이도 유사한 방향의 결정을 내리게 된다.

리더가 조직 구성원에게 동일한 해석 틀을 제공하면, 개별 판단이 자연스럽게 수렴한다. 이는 중앙집권적 통제 없이도 조직의 일관성을 유지할 수 있는 매우 효율적인 방식이다.

구광모 회장(앞줄 오른쪽에서 세 번째)이 2024년 6월 미국 테네시주에 위치한 LG전자 가전제품 제조 공장을 방문해 스마트 팩토리 시설을 시찰하고 있다. [출처=LG]

이러한 ‘시스템적 소통’은 지배구조 변화에서도 드러난다. 최근 LG는 이사회 의장을 사외이사로 전환하는 결정을 내렸다. 구광모는 8년간 맡아온 이사회 의장직을 내려놓고, 이사회의 독립성과 견제 기능을 강화하는 구조를 선택했다. 이는 의사결정 권한의 분산과 투명성 강화를 동시에 추구하는 설계다.

이 결정의 본질은 리더가 직접 통제하지 않겠다는 선언에 있다. 전통적인 기업 지배구조에서는 최고경영자가 이사회 의장을 겸임하며 의사결정의 중심에 서는 경우가 많다.

그러나 구광모는 오히려 그 자리에서 물러남으로써, 조직이 보다 객관적이고 독립적인 판단을 할 수 있는 환경을 만들었다. 이는 권한의 작동 방식을 바꾸는 접근이다.

그의 소통은 ‘어떤 기준을 공유하는가’에 달려 있다. 그는 구성원과 끊임없이 대화하지 않는다. 대신 한 번 설정된 기준이 조직 전체에 일관되게 적용되도록 만든다. 그리고 그 기준이 조직 내부에 깊이 내재화되면, 별도의 지시 없이도 조직은 스스로 움직이게 된다.

구광모의 소통은 관계가 아니라 구조다. 그는 사람을 설득하지 않는다. 대신 사람들이 같은 방향을 보도록 설계한다.

• 시간의 스케일로 설계하는 리더십.. 지금이 아니라 다음 구조를 묻다

구광모 리더십의 또 다른 특징은 ‘시간의 스케일’에 있다. 많은 경영자가 현재의 성과를 개선하는 데 집중하는 반면, 그는 의사결정의 기준을 미래에 둔다.

지금의 수익이 아니라, 앞으로 어떤 구조에서 경쟁하게 될 것인가를 먼저 묻는다. 이 차이는 투자 판단을 넘어, 기업이 움직이는 방향 자체를 바꾼다.

이를 상징적으로 보여주는 사례가 실리콘밸리를 기반으로 한 벤처투자 전략이다. LG테크놀로지벤처스는 설립 이후 글로벌 AI·바이오 스타트업에 지속적으로 투자해 왔는데, 미국 항암치료제 개발사 아셀렉스의 지분 참여에서는 7년만에 약 7배에 달하는 회수 성과를 기록하기도 했다.

이러한 성과는 투자 타이밍이 좋았기 때문이라기보다, 어떤 기술과 산업이 미래의 중심이 될 것인가에 대한 장기적 관점에서 비롯된 결과로 해석된다.

이 과정에서 핵심은 ‘속도’가 아닌 ‘관점’이었다. 현지 책임자가 “구광모 회장이 CEO들보다 더 긴 안목으로 기술 트렌드를 본다”고 평가한 것은 조직 내부의 시간 인식과 리더의 시간 인식이 다르다는 점을 보여준다. 현업 조직은 분기 실적과 연간 목표에 묶여 있지만, 구광모는 그보다 훨씬 긴 시간축에서 기술과 산업의 변화를 바라보았다.

그는 직접 실리콘밸리를 방문해 휴머노이드 로봇 기업을 점검하고, AI 스타트업의 기술 흐름을 확인한다. 이 행보의 의미는 외부에서 발생하는 혁신을 ‘관찰’하는 데 그치지 않고, 이를 그룹 내부의 전략과 연결하는 데 있다. 즉, 외부 생태계를 내부 전략의 일부로 편입시키는 것이다.

구광모 회장은 글로벌 AI 선도 기업들과의 협력을 논의하기 위해 실리콘밸리를 방문해 미래 성장 동력 확보에 박차를 가하고 있습니다. [출처=finance.biggo]

이와 같은 장기적 시각은 ESG 전략에서도 동일하게 나타난다. LG는 2050년 넷제로(Net Zero)를 목표로 설정하고, 2030년 34%와 2040년 52%를 거치는 단계적 감축 로드맵을 실행하고 있다. 향후 글로벌 시장에서 요구될 규제와 경쟁 조건을 선제적으로 반영한 전략이다.

이러한 접근은 단기 성과 중심의 경영과는 분명히 구별된다. 탄소 감축이나 재생에너지 전환은 단기간에 수익으로 연결되기 어렵다. 오히려 비용 부담으로 작용할 가능성이 크다. 그럼에도 불구하고 이를 지속적으로 추진하는 이유는 미래의 경쟁 환경에서 이러한 요소들이 필수 조건이 될 것이라는 판단 때문이다.

그는 기존 사업의 효율성을 높이는 데 머무르지 않는다. 대신 어떤 기술이 중요해질지, 어떤 산업 구조가 형성될지, 그 속에서 LG가 어떤 위치를 차지해야 할지를 먼저 고민한다. 그리고 그에 맞춰 투자, 인사, 조직을 재배치한다.

이러한 리더십은 단기적으로는 성과가 눈에 잘 드러나지 않는다. 그러나 시간이 지날수록 기업의 체질이 달라진다.

구광모는 현재를 관리하는 경영자가 아니다. 그는 미래의 경쟁 구조를 미리 그려보고, 그 구조에 맞게 조직을 재설계하는 리더다.

• ‘설계형 리더십’, 통제하지 않아도 움직이는 조직

구광모의 리더십은 지배형과 소통형이 하나의 구조 안에서 동시에 작동하는 방식으로 읽혀진다.

그는 방향을 정할 때는 매우 단호하다. 사업의 존폐를 결정하고, 인사의 흐름을 바꾸며, 자원의 배분을 재조정하는 과정에서는 망설임이 없다. 그러나 일단 방향이 설정되면, 그 이후의 실행은 조직에 맡긴다. 구체적인 방법과 속도, 실행의 방식은 각 사업부와 구성원이 자율적으로 선택하도록 둔다.

이러한 리더십은 세 가지 층위에서 일관된 패턴을 보인다.

인사에서는 과감한 결정을 통해 조직의 축을 재배치하고, 전략에서는 선택과 집중을 통해 자원의 흐름을 명확히 하며, 운영에서는 자율성과 투명성을 강화하는 구조를 설계한다.

표면적으로 보면 이 세 요소는 서로 충돌하는 것처럼 보일 수 있다. 강한 결단과 자율성은 양립하기 어렵고, 통제와 소통 역시 긴장 관계에 있기 때문이다. 그러나 구광모의 리더십에서는 이들이 대립하지 않는다. 오히려 하나의 설계 안에서 상호 보완적으로 작동한다.

그 이유는 통제의 방식이 다르기 때문이다. 그는 사람을 직접 통제하지 않는다. 대신 기준을 설정하고, 구조를 설계하며, 시스템을 통해 방향을 유지한다.

이 구조 안에서는 개별 구성원이 자유롭게 움직일 수 있지만, 그 움직임은 자연스럽게 동일한 방향으로 수렴된다. 즉, 자율성과 통제가 동시에 성립하는 상태가 만들어진다.

그의 리더십은 ‘어떻게 말할 것인가’보다 ‘어떻게 작동하게 만들 것인가’에 초점을 둔다. 이는 전통적인 리더십이 사람과 관계에 집중했다면, 구광모의 리더십은 구조와 메커니즘에 집중하고 있음을 의미한다.

이러한 맥락에서 그의 리더십은 ‘지배형’도, ‘소통형’도 아닌 ‘설계형 리더십’으로 정의할 수 있다. 설계형 리더십은 리더가 직접 개입하지 않더라도 조직이 의도한 방향으로 움직이도록 만드는 것을 목표로 한다. 이는 건축가가 건물을 설계하듯, 조직의 의사결정 흐름과 행동 패턴을 미리 설계하는 접근이다.

조직을 직접 움직이는 리더십은 빠른 변화를 만들어낼 수 있다. 그러나 리더의 개입이 줄어드는 순간, 방향성도 흔들릴 수 있다. 반면 구조를 설계하는 리더십은 변화의 속도는 다소 느릴 수 있지만, 일단 작동하기 시작하면 지속성과 일관성을 갖는다. 구광모의 리더십은 후자에 속한다.

그의 방식은 겉으로 드러나지 않는다. 강한 메시지나 극적인 장면 없이도 조직은 서서히 바뀐다. 인사의 흐름이 달라지고, 자원의 배분이 달라지며, 의사결정의 기준이 바뀐다. 이러한 변화는 개별적으로는 미세하지만, 시간이 지날수록 조직 전체의 체질을 바꾸는 방향으로 축적된다.

구광모는 조직을 이끄는 리더라기보다, 조직이 움직이는 방식을 설계하는 리더다. 그는 앞에서 방향을 외치는 대신, 뒤에서 흐름을 만든다.

그의 리더십은 눈에 잘 보이지 않는다. 그러나 그가 만든 구조는 분명히 작동하고 있다.