[컬처슬로건 탐방기] 비즈니스캔버스 한발 더, 함께

비즈니스캔버스는 지식 관리 협업툴 ‘타입드(Typed)’로 출발했다가 2024년부터 리캐치에 집중하고 있습니다. 리캐치는 영업 미팅 녹취만 올려두면 AI가 알아서 CRM에 데이터를 정리하고 후속 이메일까지 작성해주는 ‘제로 터치’ 방식을 지향하고 있어요. 영업사원이 일일이 데이터를 입력하던 비효율을, AI가 대신 해주고 있죠.

리캐치는 출시 1년이 채 지나지 않아 국내 CRM 솔루션 중 웹 트래픽 1위에 올랐고, 지난해 1월 대비 12월 매출이 5.7배 늘었으며, 누적 세일즈 파이프라인은 1,095억 원, 순고객추천지수(NPS)는 85점을 기록했습니다. 한화비전, LG유플러스, 링글 같은 기업들도 잇따라 고객사로 합류했고요. 올해 목표는 손익분기점 진입과 국내 CRM 1위를 동시에 달성하는 것입니다.

비즈니스캔버스의 김우진 대표와 여인찬 컨설턴트를 만나, 조직, 미션과 비전, 그리고 핵심가치에 대해 이야기를 나눴습니다.

비즈니스캔버스의 김우진 대표(우)와 여인찬 컨설턴트(좌)

“B2B

도메인 전문성 위에 데이터와

AI

를 쌓아 매출 성장 실현

”

“B2B

성장을 위한

AI

인프라

”

비즈니스캔버스의 미션과 비전입니다. 두 문장을 같이 놓고 보면, 비즈니스캔버스가 자신을 어떻게 정의하는지가 분명해집니다. 비즈니스캔버스는 스스로를 ‘CRM 회사’가 아니라 ‘B2B 매출 조직을 위한 AX 파트너’로 정의합니다. 고객이 원하는 건 CRM이라는 도구가 아니라 매출 성장이고, 그 결과까지 함께 책임지겠다는 뜻입니다. 그래서 미션의 마지막 단어가 ‘실현’이에요. 좋은 소프트웨어를 만들어 납품하는 데서 끝나는 게 아니라, 고객의 매출이 실제로 오르는 결과까지 책임지겠다는 선언인 셈입니다.

비즈니스캔버스는 B2B 영업·마케팅 하면 가장 먼저 떠오르는 AX 파트너라고 스스로를 정의하고 있습니다. ‘AX(AI Transformation)’ 시대에 기업이 영업과 마케팅을 바꾸려 할 때, 가장 먼저 비즈니스캔버스를 떠올리게 만들겠다는 뜻이죠. 왜 ‘CRM 회사’가 아니라 ‘AX 파트너’를 자처하는지는 김 대표의 설명에서 분명해집니다.

“팰런티어가 도메인 전문성을 바탕으로 비즈니스 운영 체제를 제공하고 있어요. 저희도 같은 길을 걷고 있다고 생각합니다. AI는 점점 공공재가 되고 있습니다. 진짜 중요한 건 도메인 전문성을 기반으로 데이터를 잘 수집하고 정제해서 AI가 잘 쓰일 수 있도록 인프라를 만드는 것입니다.”

승부처는 ‘AI를 만드느냐’가 아니라 ‘AI가 일할 수 있는 데이터와 맥락을 누가 잘 깔아주느냐’에 있다는 것이죠. 비즈니스캔버스가 B2B 영업·마케팅이라는 한 우물을 깊게 파는 이유도 여기에 있습니다. 미션 속 ‘B2B 도메인 전문성’은 AI가 공공재가 된 시대에 비즈니스캔버스가 끝까지 쥐고 갈 해자(垓字)인 셈입니다. 정리하면 ‘도메인 전문성으로 데이터를 쌓고(미션), 그 위에 AI 인프라를 세워(비전), 고객의 매출을 실현한다’는 한 문장으로 압축됩니다.

목적 조직 구축

비즈니스캔버스는 마케팅과 영업의 사일로를 데이터로 잇게 하는 것이 솔루션을 제공하고 있습니다. 비즈니스캔버스 자신은 그 사일로를 아예 허물었어요. 임 컨설턴트는 “제품팀이 비즈니스를 가장 잘 이해하려면, 같은 조직 안에서 같은 목표를 바라보게 만들어야 한다”고 봤습니다. 팀을 가르는 기준을 ‘무엇을 하느냐(기능)’에서 ‘무엇을 위해 존재하느냐(목적)’로 옮긴 것입니다.

비즈니스캔버스에는 두 개의 목적 조직이 있습니다. ‘신규 수주(NewMRR)’ 팀은 영업과 마케팅, 그리고 제품팀의 일부를 한 조직으로 묶어 새 고객을 발굴하고 기획합니다. ‘기존 고객의 유지와 확장(NRR)’ 팀은 고객의 사용 현황을 트래킹하다가 위급한 상황이 발생하면 곧바로 대처합니다. 크로스 펑셔널이 서로 다른 기능의 협업을 뜻한다면, 비즈니스캔버스의 조직은 협업의 문제를 푸는 데서 그치지 않고 사업의 본질에서부터 조직을 설계한 쪽에 가깝습니다.

김 대표는 이 변화의 의미를 이렇게 정리합니다. “조직 구성 자체가 결국 우리 사업의 본질을 담는다고 생각해요. 새로운 고객을 유치하는 것, 그리고 유치한 고객사가 우리를 더 잘 쓰게 만들어 더 큰 가치를 주는 것. 이 두 가지가 우리 사업의 본질이거든요.”

목적 조직은 결국 한 사람 한 사람이 ‘나는 이 회사에서 무엇을 하는 사람인가’에 답할 수 있게 만듭니다. 예를 들어 기능 조직에서 개발자는 ‘개발을 하는 사람’인데 목적 조직에서 개발자는 ‘매출을 버는 사람’이 됩니다. 하는 일은 똑같은데, 그 일을 바라보는 자기 인식이 달라지는 거죠.

“‘내가 뭘 하는 사람인가’에 답할 수 있는 상태를 만드는 것이 내부 결속에 가장 중요하다고 생각해요. 개인에게 자아를 심어주는 일이죠. ‘나는 이 회사에서 매출을 담당하는 사람이다.’ 개발을 하는 것도 결국 매출을 위해서고, 단순히 개발만 하는 사람이 아니라 매출을 만드는 사람이라는 인식을 갖게 합니다.”

개인과 회사가 함께 성장하는 곳

비즈니스캔버스에서 가장 먼저 눈에 띄는 건 사람입니다.

“저희 리더분들은 대부분 오랫동안 같이한 분들이에요. 엑스트라 마일을 해서 사이드 프로젝트로 책을 낼 정도입니다. 처음부터 리더로 합류한 게 아니라 주니어 시절부터 함께하며 성장한 분들이에요.”

비즈니스캔버스는 개인과 회사가 오랫동안 함께 성장하는 구조를 만들었습니다. 이런 인재를 영입하고 오래 함께하려면 어떻게 해야 하는지 궁금했습니다.

“8할 이상은 회사가 뭔가 해줄 수 있다기보다는 개인의 욕심이나 성향인 것 같아요. 그래서 욕심 있는 분들을 모시려고 노력하고 있습니다.”

비즈니스캔버스는 욕심 있는 사람을 알아보고, 그 욕심이 회사의 방향과 일치하도록 환경을 만들어주고 있습니다. 그렇다면 나머지 2할은 무엇일까요.

“비즈니스캔버스라는 스타트업이 커리어 여정에서 어떤 역할을 해줄 수 있는지, 같이 열심히 한다면 무엇을 얻을 수 있고 그 너머에는 어떤 길이 열릴지, 이런 것들을 함께 고민하고 있습니다.”

회사의 성장이 곧 개인의 성장이 되고, 개인의 욕망이 곧 회사의 성장으로 이어지는 구조. 거창하게 들리지만 실제로 작동하려면 회사의 핵심가치가 여기에 부합해야 합니다.

비즈니스캔버스의 행동강령