초기 데스밸리를 지나 성장 궤도에 오른 스타트업이 흔히 빠지는 함정이 있다. 바로 ‘전문가 영입’을 통한 섣부른 권한위임이다. 조직 규모가 커지고 사업 영역이 확장되면 창업자는 필연적으로 자신의 전문성이 닿지 않는 미지의 영역들을 마주한다. 이때 창업자에게 필요한 해결 방안은 무엇일까.
성장 궤도에 오른 스타트업 대표가 사업 영역과 함께 미지의 영역을 마주했을 때, 가장 쉽고 합리적으로 보이는 해결책은 해당 분야에서 잔뼈가 굵은 경력직을 채용해 전권을 맡기는 것이다. 경험 많은 전문가가 ‘알아서 잘 해결해주겠지’란 막연한 기대감과 함께 말이다. 하지만 지난 경영의 여정에서 마주했던 뼈아픈 실패들은 대부분 바로 그 지점에서 발생했다. 내가 잘 모르는 영역의 업무를 새로 채용한 경력직에게 온전히 일임했을 때, 그 프로젝트들은 십중팔구 기대에 미치지 못하는 결과로 돌아왔다.
실패의 근본적인 원인은 영입한 인재의 개인적 역량 부족이 아니었다. 경력직 전문가가 과거에 성과를 냈던 조직과 현재 우리 회사가 처한 맥락이 완전히 다르다는 점을 간과한 탓이다. 이전 직장의 규모나 형태가 어떠했든, 그곳과 우리 회사의 제품, 타깃 시장, 조직문화, 가용한 리소스는 결코 같을 수 없다. 따라서 새롭게 합류한 전문가는 자신의 과거 성공 방식을 그대로 답습할 것이 아니라 철저히 우리 회사의 고유한 상황을 새롭게 학습하고 방향성을 이해해야 한다. 그리고 그에 맞는 새로운 전략과 실행안을 도출해야만 한다.
창업자는 바로 이 조율 과정에서 결정적인 역할을 해야 한다. 새로 온 전문가가 조직의 맥락을 정확히 짚어내고 안착할 수 있도록 나침반이 되어줘야 하는 사람은 결국 대표다. 그러나 대표가 해당 업무에 대한 이해도가 낮아 모든 것을 일임해버린다면, 이는 권한위임이 아니라 무책임한 방관과 다를 바 없다. 업무 진행 과정에서는 진척도를 평가하기 어렵고 문제가 발생했을 때도 올바른 질문을 던지기 어렵다. 창업자가 명확한 잣대를 세우지 못한 채 방관하는 영역에서는 아무리 뛰어난 전문가를 데려와도 그 역량을 온전히 끌어낼 수 없다.
이러한 시행착오 끝에 얻은 결론은 명확하다. 창업자는 자신이 깊이 이해하고 최소한의 뼈대를 세울 수 있는 일만 제대로 위임할 수 있다. 일을 맡긴다는 것은 창업자의 짐을 덜고 편해지기 위함이 아니다. 내가 먼저 치열하게 학습해 세운 기준과 방향성 위에서 나보다 더 빠르고 정교하게 실행해줄 파트너를 구하는 과정이다. 업무 구조를 꿰뚫어보고 무엇이 핵심인지 명확히 알 때 비로소, 전문가의 경험을 우리 회사의 상황에 맞게 100% 끌어내는 진정한 시너지가 가능해진다.
결국 스타트업의 성장 크기는 창업자가 가진 지식의 크기, 창업자의 성장 속도와 정확히 비례한다. 회사가 기술적으로 고도화되고 새로운 시장으로 진출할수록, 창업자도 끊임없이 낯선 분야를 학습하고 본질을 파악해야만 한다. 전문가가 합류해 실무를 전개하기 전 대표가 먼저 치열하게 공부해 해당 영역의 지형도를 머릿속에 그리고 있어야 한다.
훌륭한 인재를 채용하는 것은 기업 성장에서 필수 조건이다. 그러나 그들이 지닌 역량의 방향을 우리 회사의 나침반에 맞추고 최고의 퍼포먼스를 내도록 이끄는 것은 온전히 선장인 대표의 몫이다. 대표가 앎의 경계를 넓히려는 노력을 멈추는 순간, 회사의 성장도 그 지점에서 멈춰 선다. 대표가 치열하게 학습하고 이해한 만큼, 딱 그만큼만 회사는 성장한다.
박재민 타이로스코프 대표
박재민 대표는 UNIST에서 경영학·컴퓨터공학 학부와 산업공학 석사를 마쳤다. 2020년 창업해 세계 최초 갑상선 질환 AI 의료기기 ‘글랜디’를 상용화하며 디지털 헬스케어 시장의 혁신을 이끌고 있다. 2025년 포브스코리아 ‘Y30s RISING AI LEADERS(부상하는 30대 K-AI 리더)’에 선정됐다.
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