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[신(新)인물탐구(28)] LG그룹 구광모 회장⑦ 리스크 전략 - “관리하지 않았다, 설계했다”

최봉 산업경제 전문기자

입력 : 2026.04.28 00:30

ㅣ 수정 : 2026.04.28 00:30

[기사요약]

리스크를 구조로 바꾼 경영

선택과 집중으로 위기 돌파

설계형 리스크 관리의 등장

한국은 강소대국이다. 2025년 기준 인구는 5100만여 명이지만, 세계 GDP 12위에 올라 있다. 반도체·조선·배터리·디스플레이 등 핵심 산업에서 글로벌 톱티어 기업들을 보유하고 있으며, 탁월한 CEO와 창업자들이 인구와 자원의 한계를 넘어 성장을 견인해 왔다. 뉴스투데이는 연중 심층기획 ‘신(新)인물탐구’를 통해 이들에 대한 경영학적 사례 분석을 시도한다. 본 기획은 다음 7가지 분석 축으로 인물을 조명한다.

<편집자 주>

글 싣는 순서

: ① 성장 경력: 경영 수업형 vs 외부 성취형 >> ② 경영 성과: 재무 성과 vs 구조 성과 >> ③ 경영 철학: 한우물 파기 vs 다각화 >> ④ 리더십 스타일: 지배형 vs 소통형 >> ⑤ 용인술(인재 철학): 성과 중심 vs 신뢰 중심 >> ⑥ 기업 문화: 조직 논리 vs 자율 문화 >>

⑦ 리스크 관리: 예방형 vs 복구형

구광모 회장이 2025년 11월 16일 용산 대통령실에서 열린 한미 관세협상 후속 민관 합동회의에서 발언하고 있다. [출처=연합뉴스]

[뉴스투데이=최봉 산업경제 전문기자] 구광모가 LG그룹 총수에 올랐을 때 시장은 세대교체 이상의 질문을 던졌다.

“LG는 과연 안정적인 대기업인가, 아니면 구조 전환의 한복판에 서 있는 조직인가.” 이 질문의 본질은 기업이 처한 리스크의 성격에 대한 것이었다.

구광모가 마주한 리스크는 전통적인 의미의 위기와는 결이 달랐다. 특정 사업의 실패나 단기 실적 악화처럼 명확한 원인과 결과를 가진 문제가 아니었다. 그것은 훨씬 더 깊은 층위에 자리한 것, 바로 ‘사업 구조 자체의 유효성’이었다.

• 위기는 실적이 아니라 ‘구조’였다

실제로 수치가 이를 드러냈다. 2021년 약 13조9000억원 수준이던 EBIT(이자 및 세금 납부 전 이익)는 2024년 5조6000억원 수준까지 감소했고, 같은 기간 순이익은 흑자에서 순손실로 전환됐다.

이 변화는 경기 하락이나 일시적 업황 악화로 설명하기 어렵다. 오히려 기존 성장축이 더 이상 과거와 같은 방식으로 수익을 창출하지 못하고 있다는 구조적 신호였다.

여기서 중요한 것은 구광모의 해석 방식이었다. 그는 이 상황을 경기 사이클의 하락 국면으로 보지 않았다. 그는 이를 ‘구조적 리스크’로 규정했다.

즉, 외부 환경이 아니라 내부의 사업 구조 자체가 변화하지 않으면 위험이 누적되는 상태라고 본 것이다.

구광모의 선택은 이 지점에서 분명해진다. 그는 기존 사업의 경쟁력을 보완하는 수준의 대응을 선택하지 않았다. 대신 사업 구조 자체를 바꾸는 방향으로 움직였다.

대표적인 사례가 스마트폰 사업 철수였다. 이와 함께 LG는 사업의 무게중심을 B2C에서 B2B로 이동시켰다. 전장 사업, 배터리, 소재 사업으로의 확장은 이러한 방향성을 잘 보여준다.

특히 배터리·전장·AI 중심 재편은 성장 전략을 넘어 리스크 구조를 바꾸는 핵심축이었다.

여기서 드러나는 구광모식 리스크 관리의 특징은 분명하다. 그는 리스크를 줄이려 하지 않았다. 대신 리스크가 작동하는 방식을 바꾸려 했다. 그의 선택은 방어가 아닌 재설계였다. “리스크를 제거하는 대신, 리스크의 성격을 바꾸는 전략.”

이는 기업이 놓인 게임의 규칙 자체를 바꾸는 접근으로 해석된다. 그리고 바로 이 지점에서 구광모의 리스크 관리 방식은 전통적인 의미의 ‘예방’과 구별된다. 그것은 위험을 피하는 기술이 아니라, 위험이 작동하는 구조를 다시 짜는 전략이었다.

LG전자는 4월 22일부터 3일간 서울 삼성동 코엑스에서 열린 ‘2026 월드IT쇼(2026 World IT Show)’에 참가해 고객 곁에서 일상을 케어하는 AI 솔루션을 선보였다. [출처=LG]

• 리스크를 줄이는 가장 공격적인 선택

구광모의 리스크 관리에서 가장 인상적인 장면은 ‘선택과 집중’이라는 다소 고전적인 전략이 오히려 가장 공격적인 방식으로 재해석된 것이다.

많은 기업이 불확실성을 맞닥뜨릴 때 취하는 대응은 대체로 유사하다. 사업 포트폴리오를 넓히고, 지역과 제품을 다변화하며, 위험을 여러 곳에 나누어 담는 방식이다.

그러나 구광모의 선택은 이와 달랐다. 그는 불확실성이 커질수록 오히려 선택지를 줄이고, 자원을 특정 영역에 집중시키는 방향으로 움직였다. LG가 2025년 이후 제시한 전략은 매우 단순하면서도 분명했다. 배터리와 AI를 중심으로 그룹의 역량을 재배치한다는 것이다.

전략은 세 개의 축에서 구체화됐다. 배터리 사업, AI 그리고 전장 사업이 그것이다.

이 세 가지 축은 개별적으로 보면 서로 다른 산업처럼 보이지만, 구조적으로는 하나의 방향을 가리킨다. 하드웨어 중심 기업에서 ‘기술 기반 플랫폼 기업’으로의 전환이다. 구광모의 선택과 집중은 바로 이 전환을 가속화하기 위한 자원 재배치였다.

특히 5년 간 100조원 투자 계획은 이러한 방향성을 수치로 드러낸다. 이 규모의 투자는 그룹 전체의 미래를 특정 방향에 걸겠다는 선언이다. 투자 자체가 리스크이지만, 동시에 투자하지 않는 것이 더 큰 리스크라는 판단이 반영된 것이다.

이 접근은 분명 위험하다. 특정 산업의 성장 속도가 기대에 미치지 못하거나, 기술 경쟁에서 뒤처질 경우 손실은 훨씬 크게 나타날 수 있다.

그러나 동시에 이 방식은 리스크를 가장 빠르게 해소할 수 있는 방법이기도 하다. 분산 전략은 시간이 필요하지만, 집중 전략은 방향이 맞을 경우 단기간에 구조적 전환을 만들어낼 수 있기 때문이다.

이 전략의 효과는 배터리 산업에서 특히 선명하게 드러난다. 전기차 시장이 일시적 수요 정체에 들어서면서 LG에너지솔루션 역시 실적 압박을 받았다. 이는 분명 리스크였다. 그러나 여기서 구광모의 접근은 비용 절감이나 생산 조정이 아니었다. 그는 오히려 배터리의 적용 영역을 확장하는 방향으로 대응했다.

로봇, 드론, 데이터센터, 에너지 인프라 등 새로운 산업으로 배터리 수요를 확장함으로써, 기존 전기차 중심의 수요 의존도를 낮추려 했다.

이는 사업 다각화와는 다르다. 핵심 기술은 유지하되, 그 기술이 작동하는 시장을 넓히는 방식이다. 즉, 리스크의 원인이었던 ‘수요 집중’을 ‘수요 확장’으로 전환한 것이다.

이 지점에서 구광모의 선택과 집중은 하나의 역설을 드러낸다. 집중을 통해 오히려 리스크를 분산시킨다. 핵심 기술과 역량은 특정 영역에 집중하지만, 그 기술이 적용되는 시장은 다층적으로 확장하는 구조다.

그의 선택은 리스크를 줄이기 위한 소극적 대응이 아니었다. 오히려 리스크를 정면으로 끌어안고, 그 안에서 새로운 기회를 만들어내는 적극적 전략이었다.

그래서 ‘선택과 집중’은 구광모에게 있어 보수적 경영 기법이 아니라, 가장 공격적인 리스크 관리 방식이었다.

LG전자는 열관리부터 에너지 최적화까지 AI 데이터센터를 위한 토탈 냉난방공조(HVAC; Heating, Ventilation and Air Conditioning) 솔루션을 앞세워 B2B 영역의 핵심 동력인 HVAC 사업 확대와 질적 성장에 속도를 낸다. [출처=LG]

• ‘조용한 위기’ 속에서 시작된 구조 전환.. ‘피지컬 AI’

삼성전자와 SK하이닉스. 연일 뉴스의 정점에서 스포트라이트를 받으며 오늘도 새로운 역사를 써 내려가고 있다.

반면, 2026년의 LG를 바라보는 시장의 시선에는 묘한 긴장이 담겨 있다. 위기가 명확하게 드러난 것은 아니었지만, 그렇다고 안정적이라고 말하기도 어려운 상태다.

그래서 붙은 표현이 ‘조용한 위기’다. 전자, 화학, 배터리라는 세 축이 동시에 둔화하면서, 과거 LG를 지탱해온 성장 공식이 더 이상 작동하지 않는 징후가 나타나고 있었기 때문이다.

이 상황은 전통적인 위기와는 다르다. 급격한 실적 악화나 외부 충격처럼 명확한 사건이 있는 것이 아니라, 성장의 속도가 서서히 낮아지고 수익 구조의 탄력이 줄어드는 형태다. 문제는 이러한 위기가 더 위험하다는 점이다. 급성 위기는 대응을 촉발하지만, 완만한 위기는 조직을 안주하게 만들기 때문이다.

이 지점에서 등장한 전략이 바로 ‘피지컬 AI(Physical AI)’다.

LG전자가 액추에이터 조직을 신설하고 로봇 핵심 부품의 내재화를 추진한 장면은 이 전략의 출발점이었다. 액추에이터는 로봇의 관절과 근육 역할을 하는 핵심 부품이다.

이를 직접 설계하고 생산한다는 것은 로봇 산업의 가치사슬 상단으로 이동하겠다는 의미를 가진다. 이 장면이 중요한 이유는 이것이 전형적인 ‘복구형 리스크 대응’의 모습을 띠고 있기 때문이다.

그 흐름은 세 가지 변화로 요약된다. 기존 성장축의 둔화는 새로운 산업으로의 전환을 촉발했고, 계열사별로 분산되어 있던 역량은 그룹 차원의 통합으로 재편됐으며, 하드웨어 중심의 사업 구조는 AI 기반 서비스와 결합하는 방향으로 이동했다.

특히 주목할 부분은 LG가 구축한 ‘피지컬 AI 연합군’이다. 이 구조는 각 계열사의 기능을 유기적으로 결합하는 방식으로 설계됐다.

LG전자는 하드웨어를 담당하고, LG CNS는 로봇 운영 플랫폼과 시스템 통합을 맡는다. LG유플러스는 통신과 AI 에이전트를 통해 로봇을 네트워크와 연결하며, LG AI연구원은 ‘엑사원’을 중심으로 한 AI 두뇌를 제공한다.

이 네 가지 축이 결합되면서 하나의 산업 구조가 만들어진다.

단일 계열사의 신사업이 아니라, 그룹 전체가 하나의 시스템으로 작동하는 구조다. 이는 개별 기업의 경쟁력을 넘어 ‘조직 간 결합 자체’를 경쟁력으로 만드는 방식이다.

이 과정에서 중요한 점은, 이것이 ‘위기 이후 회복’이 아니라는 것이다. 일반적인 복구형 대응은 손실을 만회하고 기존 상태로 돌아가는 것을 목표로 한다.

그러나 구광모의 접근은 다르다. 그는 위기를 기존 상태로 되돌리는 계기로 사용하지 않았다. 오히려 위기를 통해 조직 자체를 한 단계 위로 끌어올리는 계기로 활용했다.

피지컬 AI 전략은 LG가 위기에 대응하는 방식 그 자체를 보여주는 사례다. 위기를 회피하지 않고, 그 위기를 통해 더 큰 구조적 전환을 만들어낸다.

그래서 이 전략은 복구형 대응의 범주에 머물지 않는다. 그것은 복구를 출발점으로 삼아, 조직의 진화를 이끌어내는 단계로 나아간다.

LG CNS가 산업현장에 최적화된 휴머노이드 로봇 하드웨어 경쟁력을 강화하고자 국내기업 최초로 미국 로봇 기업 ‘덱스메이트(Dexmate)’에 전략적 투자를 단행했다. 이번 투자는 LG의 기업주도형 벤처캐피털 LG테크놀로지벤처스를 통해 이뤄졌다. [출처=LG]

• 지배구조 리스크, 가장 전통적인 위기와의 대면

구광모의 리스크 관리에서 가장 고전적인 형태는 지배구조 리스크다.

배터리, AI, 전장과 같은 미래 산업의 불확실성이 아무리 크더라도, 기업의 존립을 직접적으로 흔들 수 있는 리스크는 여전히 ‘지배권’에 있다. 특히 우리나라의 대기업 집단에서는 지분 구조와 경영권 안정성이 곧 전략 실행의 전제 조건이 된다.

2026년 2월 상속 분쟁 소송 1심 판결은 바로 이 지점을 정면으로 드러낸 사건이었다. 법원은 상속재산 분할 협의의 유효성을 인정하며 구광모의 손을 들어줬다.

표면적으로는 가족 간의 법적 분쟁처럼 보일 수 있지만, 그 파급력은 사적 갈등의 범위를 훨씬 넘어서는 것이었다.

만약 판결이 달랐다면 상황은 전혀 다른 방향으로 전개될 수 있었다. 지분 구조가 흔들리면 곧바로 경영권 안정성이 약화되고, 이는 주요 의사결정의 지연과 외부 세력의 개입 가능성으로 이어질 수 있다. 나아가 투자 계획, 사업 재편, 인사 정책 등 그룹 전반의 전략 실행이 불확실성에 노출된다.

이 사건에서 주목해야 할 점은 결과 그 자체보다, 구광모가 이 리스크를 관리한 방식이다. 그는 감정적 대응이나 비공식적 조정이 아니라, 법적 절차를 통해 지배구조의 정당성을 확보하는 길을 선택했다.

기업의 지배구조는 단순히 소유의 문제가 아니라, 의사결정의 정당성과 조직의 신뢰를 결정짓는 핵심 요소다. 구광모의 경우 이 사건을 통해 세 가지 중요한 기반을 확보했다.

첫째, 지배구조의 안정성이다. 법적 판단을 통해 상속 구조의 정당성이 확인되면서, 경영권을 둘러싼 불확실성이 상당 부분 해소됐다.

둘째, 주주 신뢰의 유지다. 지배구조가 흔들리는 기업은 투자자에게 가장 큰 리스크로 인식된다. 반대로 법적 절차를 통해 정당성을 확보한 경우, 기업은 예측 가능한 의사결정 구조를 갖춘 조직으로 평가받는다. 이는 장기 투자자 유치와 기업가치 안정에 중요한 요소로 작용한다.

셋째, 장기 전략 실행의 기반 확보다. 앞서 살펴본 배터리, AI, 전장 중심의 구조 전환은 단기간에 끝나는 프로젝트가 아니다. 수년, 길게는 10년 이상의 시간이 필요한 전략이다. 이러한 전략은 경영권이 안정적으로 유지된다는 전제 위에서만 실행될 수 있다.

따라서 지배구조 리스크의 해소는 방어적 조치라기보다, 미래 전략을 가능하게 하는 ‘필수 조건’이었다.

흥미로운 점은, 구광모의 리스크 관리가 이 지점에서 하나의 대칭 구조를 이룬다는 것이다. 한쪽에서는 AI, 배터리, 피지컬 AI와 같은 미래 산업의 불확실성을 관리하고, 다른 한쪽에서는 지배구조라는 가장 전통적인 리스크를 안정화한다.

구광모는 이 상반된 두 영역을 분리하지 않고 하나의 체계 안에서 관리했다. 빠르게 움직여야 할 영역에서는 과감하게 집중하고, 신중해야 할 영역에서는 절차를 통해 정당성을 확보했다.

이 사건은 법적 분쟁의 승패를 넘어, 그의 리스크 관리 철학을 보여주는 장면이었다.

• 리스크의 판을 바꾸다, 예방형과 복구형을 넘어 ‘설계형’으로..

구광모의 리스크 관리 방식은 전통적인 분류로는 명확히 설명되지 않는다. 일반적으로 기업의 리스크 관리는 예방형과 복구형으로 나뉜다. 그러나 LG의 최근 행보를 따라가 보면, 이 두 가지 틀만으로는 그의 의사결정을 충분히 설명하기 어렵다.

표면적으로 보면 세 가지 전략이 동시에 작동하고 있다.

포트폴리오 재편, 선택과 집중은 예방형 전략에 가깝고, 피지컬 AI와 신사업 확장은 복구형 대응의 성격을 가진다. 여기에 지배구조 안정과 조직 재편은 구조적 안정성을 확보하는 기반으로 작용한다. 각각의 전략은 서로 다른 시간축과 목적을 갖고 있지만, 실제로는 하나의 방향으로 수렴한다.

그러나 이 모든 것을 관통하는 더 본질적인 특징은 따로 있다. 구광모는 리스크를 관리의 대상으로 보지 않았다.

그는 리스크가 발생하는 ‘조건’과 ‘구조’ 자체를 바꾸는 데 초점을 맞췄다. 그는 리스크를 주어진 환경으로 받아들이지 않았고, 대신 그 리스크가 작동하는 ‘판 자체’를 바꾸는 선택을 했다.

구광모가 취한 일련의 선택을 종합해 보면, 그의 리스크 관리 방식은 예방형이나 복구형이라는 기존의 이분법을 넘어선다. 오히려 더 적합한 표현은 ‘설계형 리스크 관리’다.

즉 위험이 발생한 이후 대응하거나 사전에 차단하는 것이라기보다, 애초에 위험이 어떤 방식으로 발생하고 확산되는지를 구조적으로 재설계하는 접근이다.

이 방식에서는 리스크가 줄어드는 것이 아니라, 리스크의 ‘형태’와 ‘흐름’이 바뀐다.

구광모의 리스크 관리에서는 “어떤 구조 위에서 경쟁하고 있는가”가 핵심이다. 이 질문에 대한 그의 답은 분명하다. 불확실성을 감당할 수 있는 구조를 만드는 것.

그래서 그의 리스크 관리는 방어 전략이라기보다, 기업의 미래를 설계하는 전략으로 보인다.

그리고 이 방식은 불확실성이 일시적 변수가 아닌 상수가 된 시대에서 오히려 가장 현실적이고, 동시에 가장 공격적인 선택이라 판단된다. (끝)