“완벽한 제품보다 중요한 건 시장 반응”… 라쿠텐심포니코리아의 실행 중심 전략
한국 시장에서 선박 보안·공간 자동화 사업 발굴… “현장이 글로벌 사업 만든다”
“한국 스타트업의 약점은 기술이 아니라 글로벌 시야”… 손승현 대표의 현실 조언
“사업은 결국 살아남는 게임입니다.”
손승현 라쿠텐심포니코리아 대표와의 인터뷰에서 가장 자주 등장한 단어는 ‘생존’이었다. 거창한 비전이나 선언보다 먼저 나온 것은 속도와 실행, 그리고 시장이었다.
그는 글로벌 대기업 임원이면서 동시에 스타트업 창업과 엑시트까지 모두 경험한 인물이다. 그래서인지 인터뷰에는 안정된 대기업 경영자보다, 아직도 시장 한복판에 서 있는 창업가 특유의 긴장감이 더 짙게 배어 있었다.
손 대표는 라쿠텐심포니코리아를 단순한 한국 지사가 아니라 “그룹 안의 코만도이자 의사 같은 조직”이라고 표현했다. 문제가 생긴 사업 현장에 들어가 방향을 다시 잡고, 현장에서 발견한 문제를 새로운 사업으로 연결하는 실행 조직이라는 의미다.
실제로 라쿠텐심포니코리아는 본사의 전략을 단순 수행하는 역할에 머물지 않았다. 한국 시장 안에서 직접 문제를 발견하고, 새로운 사업을 만들며, 이를 글로벌 사업으로 연결하는 구조를 만들어왔다.
그가 반복해서 강조한 것도 결국 같은 이야기였다.
“사업은 책상이 아니라 현장에서 결정됩니다.”
손승현 라쿠텐심포니코리아 대표
한국은 가장 빠르게 미래를 검증하는 시장
손 대표는 한국 시장을 단순한 지역 거점이 아니라 글로벌 기술과 서비스의 ‘실전 검증 무대’라고 표현했다.
그는 “한국은 새로운 기술을 가장 빠르게 받아들이고 실제 서비스로 연결하는 나라 중 하나”라며 “개발 인력 수준과 실행 속도 역시 세계 최고 수준”이라고 평가했다.
실제로 라쿠텐심포니코리아의 주요 사업인 선박 사이버보안 ‘Rakuten Maritime’ 역시 한국 조선 산업 현장에서 출발했다. 무인 매장·공간 자동화 사업인 ‘Rakuten Neo’도 마찬가지다.
흥미로운 점은 두 사업 모두 본사의 지시로 시작된 것이 아니라는 점이다. 손 대표는 “현장에서 문제를 발견하고 팀원들이 바닥부터 직접 만든 사업이었다”고 설명했다.
그는 이것이 라쿠텐심포니코리아의 가장 큰 경쟁력이라고 강조했다. 단순히 글로벌 전략을 수행하는 조직이 아니라, 한국 시장 안에서 새로운 사업을 직접 발굴하고 검증하는 실행형 조직이라는 것이다.
특히 그는 한국 시장의 빠른 피드백 구조를 높게 평가했다. 사용자의 반응 속도가 빠르고, 서비스 개선 요구 수준도 높기 때문에 오히려 글로벌 사업의 초기 테스트베드 역할에 적합하다는 설명이다.
“한국에서 통과한 서비스는 글로벌에서도 경쟁력이 생길 가능성이 높습니다.”
손승현 라쿠텐심포니코리아 대표는 한국 시장을 “글로벌 기술과 서비스를 가장 빠르게 검증할 수 있는 무대”라고 평가했다.
“완벽주의는 스타트업을 더 늦게 무너뜨린다”
인터뷰에서 가장 인상적인 부분은 손 대표가 ‘속도’를 설명하는 방식이었다. 그는 많은 스타트업과 개발 조직이 완성도에 지나치게 집착한다고 지적했다.
“제품만 완벽하면 고객이 반드시 구매할 거라고 믿는 경우가 많습니다. 그런데 그러다 시장 반응을 놓친 채 시간과 에너지만 소모하게 되는 경우도 정말 많아요.”
손 대표는 오히려 빠르게 시장에 들어가 고객 반응을 먼저 확인하는 조직이 더 오래 살아남는다고 말했다. 실패 여부를 빨리 확인하고 수정 방향을 빠르게 결정하는 것이 결국 생존 확률을 높인다는 논리다.
“속도를 중시하면 시장 반응을 빨리 볼 수 있습니다. 밀어붙일지, 방향을 수정할지 판단도 훨씬 빨라지죠.”
이 철학은 라쿠텐심포니코리아가 운영하는 스타트업 프로그램 ‘Odyssey-X’에도 그대로 반영됐다. 그는 이 프로그램을 단순한 공모전이 아니라 “실전 검증 프로그램”이라고 정의했다. 실제 고객을 만나고, 시장 반응을 경험하며, 서비스 방향을 수정해보는 과정 자체가 핵심이라는 설명이다.
손 대표는 “사업은 아이디어가 나빠서 실패하는 경우보다 실행 과정에서 지쳐 무너지는 경우가 더 많다”고 말했다.
그는 한국 스타트업 생태계의 가장 큰 약점으로도 ‘글로벌 시야 부족’을 꼽았다. 기술과 실행력은 이미 세계 최고 수준이지만, 여전히 국내 시장 중심 사고에 머무르는 기업이 많다는 것이다.
“이제는 처음부터 글로벌 시장을 기준으로 사고해야 합니다. 한국 안에서만 잘하는 회사로는 한계가 분명해질 수밖에 없습니다.”
정부 지원사업에 대한 이야기도 현실적이었다. 손 대표는 “정부 지원 자체는 분명 긍정적인 역할을 했다”면서도 “어느 순간부터 지원사업 선정 자체가 목표가 되어버린 경우도 적지 않았다”고 말했다.
결국 시장은 냉정하고, 살아남는 경험 자체가 가장 큰 자산이라는 이야기였다.
글로벌 대기업과 스타트업 경험을 모두 거친 손 대표는 “완벽함보다 중요한 것은 시장 안으로 먼저 들어가는 실행력”이라고 말했다.
손 대표는 인터뷰 마지막에도 같은 말을 반복했다.
“사업은 결국 실전입니다.”
그에게 스타트업은 화려한 아이디어 경쟁이 아니라, 시장 안에서 끝까지 버티며 살아남는 과정에 가까웠다. 완벽한 전략보다 빠른 실행이 중요하고, 혼자만의 기술보다 함께 굴러본 팀이 중요하며, 무엇보다 시장 안에서 실제 고객을 만나는 경험이 가장 중요하다는 것이다.
글로벌 대기업 대표의 인터뷰였지만, 마지막까지 가장 강하게 남은 건 ‘현장감’이었다. 살아남아본 사람만이 할 수 있는 이야기들이었다.
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“Business decisions are made in the field, not at a desk”… Rakuten Symphony Korea CEO Son Seung-hyun’s future business experiment
Business is ultimately a survival game.
In the interview with Son Seung-hyun, CEO of Rakuten Symphony Korea, the word that appeared most frequently was 'survival.' Rather than grandiose visions or declarations, what came first were speed, execution, and the market.
He is an executive at a global conglomerate who has simultaneously experienced founding and exiting a startup. Perhaps for this reason, the interview was imbued more deeply with the tension characteristic of an entrepreneur still standing in the heart of the market, rather than that of a stable corporate executive.
CEO Son described Rakuten Symphony Korea not merely as a Korean branch, but as an organization "like a commando and a doctor within the group." This means it is an execution organization that enters business sites where problems arise to realign the course and connects on-site issues to new business ventures.
In fact, Rakuten Symphony Korea did not merely remain in the role of executing the headquarters' strategy. It has established a structure that directly identifies problems within the Korean market, creates new businesses, and connects them to global operations.
What he repeatedly emphasized was ultimately the same story.
Business decisions are made in the field, not at a desk.
Son Seung-hyun, CEO of Rakuten Symphony Korea
Korea is the fastest market to verify the future
CEO Son described the Korean market not merely as a regional hub, but as a 'real-world testing ground' for global technology and services.
He remarked, “Korea is one of the fastest countries to adopt new technologies and translate them into actual services,” adding that “the level of its development workforce and execution speed are also among the best in the world.”
In fact, Rakuten Symphony Korea's main business, ship cybersecurity 'Rakuten Maritime,' also originated in the Korean shipbuilding industry. The same is true for 'Rakuten Neo,' its unmanned store and space automation business.
What is interesting is that neither business was started at the direction of headquarters. CEO Son explained, “They were businesses that the team members built themselves from the ground up after discovering problems in the field.”
He emphasized that this is Rakuten Symphony Korea's greatest competitive advantage. He stated that it is not merely an organization that executes global strategies, but an action-oriented organization that directly identifies and validates new business opportunities within the Korean market.
In particular, he highly valued the rapid feedback structure of the Korean market. He explained that because users respond quickly and demand for service improvement is high, it is actually suitable to serve as an initial testbed for global business.
Services that have passed in Korea are highly likely to become competitive globally.
Son Seung-hyun, CEO of Rakuten Symphony Korea, described the Korean market as “a stage where global technology and services can be tested most quickly.”
Perfectionism delays the collapse of startups.
The most impressive part of the interview was the way CEO Son explained 'speed.' He pointed out that many startups and development organizations are overly obsessed with perfection.
“Many people believe that if a product is perfect, customers will definitely buy it. However, there are very many cases where this leads to wasting time and energy while missing out on market response.”
CEO Son stated that organizations that enter the market quickly and gauge customer reactions first actually survive longer. The logic is that rapidly identifying failure and quickly deciding on the direction for correction ultimately increases the probability of survival.
If you prioritize speed, you can gauge market reaction quickly. It also makes decisions much faster on whether to push forward or adjust direction.
This philosophy is also reflected in 'Odyssey-X,' a startup program operated by Rakuten Symphony Korea. He defined this program not as a simple competition, but as a "real-world validation program." He explained that the core of the program lies in the process itself: meeting actual customers, experiencing market reactions, and refining the direction of the service.
CEO Son said, “Businesses are more likely to collapse from exhaustion during the execution process than to fail due to a bad idea.”
He also cited a "lack of global vision" as the biggest weakness of the Korean startup ecosystem. He noted that while technology and execution capabilities are already world-class, many companies still remain stuck in a domestic market-centric mindset.
“Now, we must think in terms of the global market from the very beginning. A company that only succeeds within Korea will inevitably face clear limitations.”
The discussion regarding government support programs was also realistic. CEO Son stated, “Government support itself clearly played a positive role,” but added, “There were quite a few cases where, at some point, being selected for a support program became the goal itself.”
In the end, the story was that the market is cold, and the experience of surviving itself is the greatest asset.
CEO Son, who has experience at both global conglomerates and startups, said, “What is more important than perfection is the ability to execute and enter the market first.”
Representative Son repeated the same words at the end of the interview.
Business is ultimately about the real thing.
To him, a startup was not a competition of flashy ideas, but rather a process of enduring and surviving within the market until the very end. He believed that rapid execution was more important than a perfect strategy, that a team that had rolled around together was more important than individual skills, and that, above all, the experience of meeting actual customers in the market was the most important.
Although it was an interview with the CEO of a global conglomerate, what lingered most strongly until the very end was the 'sense of reality.' These were stories that only someone who has survived could tell.
「事業は机ではなく現場で決まる」…ソン・スンヒョン楽天シンフォニコリア代表の未来事業実験
「事業は結局生き残るゲームです。」
ソン・スンヒョン楽天シンフォニコリア代表とのインタビューで最も頻繁に登場した単語は「生存」だった。途方もないビジョンや宣言より先に出たのはスピードと実行、そして市場だった。
彼はグローバル大企業役員でありながら、スタートアップの創業と出口までの両方を経験した人物だ。だからかインタビューには安定した大企業経営者よりも、まだ市場の真ん中に立っている創業家特有の緊張感がより濃く染まっていた。
ソン代表は楽天シンフォニコリアを単純な韓国支社ではなく「グループ内のコマンドであり医師のような組織」と表現した。問題が生じた事業現場に入り方向を取り戻し、現場で発見した問題を新しい事業につなげる実行組織という意味だ。
実際、楽天シンフォニコリアは本社の戦略を単純に遂行する役割に留まらなかった。韓国市場の中で直接問題を発見し、新しい事業を作り、これをグローバル事業につなげる仕組みを作ってきた。
彼が繰り返し強調したのも結局同じ話だった。
「事業は机ではなく現場で決まります。」
ソン・スンヒョン楽天シンフォニコリア代表
韓国は最も早く未来を検証する市場
ソン代表は韓国市場を単純な地域拠点ではなく、グローバル技術とサービスの「実戦検証ステージ」と表現した。
彼は「韓国は新しい技術を最も速く受け入れ、実際のサービスにつなげる国の一つ」とし「開発人材レベルと実行速度も世界最高レベル」と評価した。
実際、楽天シンフォニコリアの主要事業である船舶サイバーセキュリティ「Rakuten Maritime」も韓国造船産業現場から出発した。無人店舗・空間自動化事業である「Rakuten Neo」も同様だ。
興味深いのは、両事業とも本社の指示から始まったものではないという点だ。ソン代表は「現場で問題を発見し、チームメンバーが床から直接作った事業だった」と説明した。
彼はこれが楽天シンフォニコリアの最大の競争力だと強調した。単にグローバル戦略を遂行する組織ではなく、韓国市場の中で新しい事業を直接発掘し検証する実行型組織ということだ。
特に彼は韓国市場の迅速なフィードバック構造を高く評価した。ユーザーの反応速度が速く、サービス改善要求レベルも高いため、むしろグローバル事業の初期テストベッドの役割に適しているという説明だ。
「韓国で通過したサービスは、グローバルでも競争力が生じる可能性が高いです。」
ソン・スンヒョン楽天シンフォニコリア代表は韓国市場を「グローバル技術とサービスを最も速く検証できる舞台」と評価した。
「完璧主義はスタートアップをさらに遅く崩す」
インタビューで最も印象的な部分は、手代表が「速度」を説明する方式だった。彼は多くのスタートアップと開発組織が完成度に過度に執着していると指摘した。
「製品だけ完璧なら、顧客が必ず購入すると信じる場合が多いのですが、そうすると市場の反応を逃したまま時間とエネルギーだけ消費することになる場合も本当に多いです。」
ソン代表はむしろ急速に市場に入り、顧客の反応を先に確認する組織がより長く生き残ると話した。失敗かどうかを早く確認し、修正方向を素早く決定することが、結局生存確率を高めるという論理だ。
「速度を重視すると、市場の反応を早く見ることができます。押し付けるのか、方向を修正するのか判断もはるかに速くなります。」
この哲学は、楽天シンフォニコリアが運営するスタートアッププログラム「Odyssey-X」にもそのまま反映された。彼はこのプログラムを単なるコンペティションではなく「実績検証プログラム」と定義した。実際の顧客に会い、市場反応を経験し、サービスの方向を修正してみる過程自体が核心だという説明だ。
ソン代表は「事業はアイデアが悪くて失敗する場合よりも、実行過程で疲れて崩れる場合が多い」と話した。
彼は韓国スタートアップ生態系の最大の弱点としても「グローバル視野不足」を挙げた。技術と実行力はすでに世界最高水準だが、依然として国内市場中心の思考にとどまる企業が多いということだ。
「これからは最初からグローバル市場を基準に思考しなければなりません。韓国内でしか上手い会社では限界がはっきりするしかありません。」
政府支援事業に対する話も現実的だった。ソン代表は「政府支援自体は明らかに肯定的な役割を果たした」としながらも「ある瞬間から支援事業選定自体が目標になってしまった場合も少なくなかった」と話した。
結局市場は冷静で生き残る経験自体が最大の資産だという話だった。
グローバル大企業とスタートアップ経験の両方を経たソン代表は「完璧さより重要なのは市場に先に入る実行力」と話した。
ソン代表はインタビューの最後にも同じ言葉を繰り返した。
「事業は結局本番です」
彼にとってスタートアップは派手なアイデア競争ではなく、市場の中で最後まで耐えて生き残る過程に近かった。完璧な戦略より速い実行が重要であり、一人だけの技術よりも一緒に転がったチームが重要であり、何より市場内で実際の顧客に会う経験が最も重要だということだ。
グローバル大企業代表のインタビューだったが、最後まで最も強く残ったのは「臨場感」だった。生き残った人だけができる話だった。
“商业决策是在现场做出的，而不是在办公桌前”……乐天韩国交响乐团CEO孙承铉的未来商业实验
商业归根结底是一场生存游戏。
在对乐天韩国公司首席执行官孙承铉的采访中，出现频率最高的词是“生存”。比起宏伟的愿景或宣言，速度、执行力和市场才是首要考虑因素。
他是一家全球性企业集团的高管，同时又经历过创办和退出初创公司的历程。或许正因如此，这次采访更多地体现了身处市场中心的创业者所特有的那种紧张感，而非一位安于现状的企业高管的那种焦虑。
孙正义首席执行官将乐天韩国公司描述为“集团内部的突击队员和医生”，而不仅仅是一个韩国分公司。这意味着它是一个执行机构，会深入业务现场，解决业务问题，并将现场问题与新的业务拓展联系起来。
事实上，乐天韩国公司并非仅仅扮演总部战略执行者的角色。它建立了一套能够直接识别韩国市场问题、创造新业务并将其与全球运营相连接起来的架构。
他反复强调的，归根结底都是同一个故事。
商业决策是在现场做出的，而不是在办公桌前做出的。
乐天交响乐团韩国公司首席执行官孙承铉
韩国是验证未来趋势最快的市场。
孙正义首席执行官将韩国市场描述为不仅是区域中心，更是全球技术和服务的“现实世界试验场”。
他评论道：“韩国是世界上采用新技术并将其转化为实际服务速度最快的国家之一，”并补充说，“其研发人员的水平和执行速度也位居世界前列。”
事实上，乐天韩国的主营业务——船舶网络安全公司“乐天海事”也起源于韩国造船业。其无人商店和空间自动化业务“乐天Neo”的情况也是如此。
有趣的是，这两家公司都不是在总部指示下创办的。首席执行官孙正义解释说：“这两家公司都是团队成员在实地发现问题后，从零开始创建的。”
他强调，这是乐天韩国最大的竞争优势。他指出，乐天韩国不仅是一家执行全球战略的公司，更是一家行动导向型公司，能够直接识别并验证韩国市场的新商机。
他尤其高度评价了韩国市场的快速反馈机制。他解释说，由于用户反应迅速，对服务改进的需求也很高，因此韩国实际上非常适合作为全球业务的初始试验场。
在韩国获得认证的服务极有可能在全球范围内具备竞争力。
乐天韩国公司首席执行官孙承铉将韩国市场描述为“全球技术和服务能够最快地接受测试的舞台”。
完美主义会延缓创业公司的倒闭。
采访中最令人印象深刻的部分是孙正义对“速度”的解释。他指出，许多初创公司和研发机构都过度痴迷于完美。
“很多人认为，如果产品完美无缺，顾客就一定会购买。然而，很多情况下，这种想法反而会浪费时间和精力，错失市场反应。”
孙正义表示，那些迅速进入市场并首先评估客户反应的企业，实际上生存时间更长。其逻辑在于，快速发现问题并迅速确定纠正方向，最终会提高企业的生存概率。
如果优先考虑速度，就能迅速评估市场反应。这样也能更快地决定是继续推进还是调整方向。
这种理念也体现在乐天韩国旗下创业孵化项目“Odyssey-X”中。他将该项目定义为“真实世界验证项目”，而非简单的竞赛。他解释说，该项目的核心在于过程本身：接触真实客户，体验市场反馈，并不断优化服务方向。
孙正义表示：“企业更有可能因为执行过程中的疲惫而倒闭，而不是因为糟糕的想法而失败。”
他还指出，韩国创业生态系统最大的弱点是“缺乏全球视野”。他表示，虽然韩国的技术和执行能力已达到世界一流水平，但许多公司仍然固守以国内市场为中心的思维模式。
“现在，我们必须从一开始就从全球市场的角度来考虑问题。一家只在韩国国内取得成功的公司，必然会面临明显的局限性。”
关于政府扶持计划的讨论也比较务实。孙正义首席执行官表示：“政府扶持本身显然发挥了积极作用”，但他补充道：“在很多情况下，被选中参与扶持计划本身就成了目标。”
最终，故事告诉我们，市场冷清，而生存下来的经验本身就是最大的财富。
曾在全球性企业集团和初创公司都工作过的CEO孙正义表示：“比完美更重要的是执行能力和抢占市场先机。”
孙议员在采访结束时重复了同样的话。
商业归根结底是关于实际利益的。
在他看来，创业并非一场炫技的竞赛，而是一个在市场中生存到最后的漫长过程。他认为，快速执行比完美战略更重要，磨合良好的团队比个人技能更重要，而最重要的是，在市场中与真实客户打交道的经验。
虽然这是一次对全球企业集团首席执行官的采访，但直到最后最令人印象深刻的还是那种“真实感”。这些故事只有经历过的人才能讲述。
« Les décisions commerciales se prennent sur le terrain, pas derrière un bureau »… L’expérience commerciale future de Son Seung-hyun, PDG de Rakuten Symphony Korea
Le monde des affaires est avant tout une question de survie.
Dans l'interview de Son Seung-hyun, PDG de Rakuten Symphony Korea, le mot qui est revenu le plus souvent était « survie ». Plutôt que des visions grandioses ou des déclarations, ce qui primait, c'était la rapidité, l'exécution et le marché.
Cadre dirigeant d'un conglomérat international, il a également créé et revendu une start-up. C'est peut-être pour cette raison que l'entretien était empreint de la tension propre à un entrepreneur encore plongé au cœur du marché, plutôt que de celle d'un dirigeant d'entreprise établi.
Le PDG Son a décrit Rakuten Symphony Korea non pas comme une simple filiale coréenne, mais comme une organisation « à la fois commando et médecin au sein du groupe ». Autrement dit, il s'agit d'une structure opérationnelle qui intervient sur les sites où des problèmes surviennent afin de réorienter les activités et de relier les problématiques locales à de nouvelles initiatives commerciales.
En réalité, Rakuten Symphony Korea ne s'est pas contentée d'exécuter la stratégie du siège. Elle a mis en place une structure permettant d'identifier directement les problèmes du marché coréen, de créer de nouvelles activités et de les intégrer aux opérations mondiales.
Ce qu'il a souligné à maintes reprises, c'était finalement la même histoire.
Les décisions commerciales se prennent sur le terrain, pas derrière un bureau.
Son Seung-hyun, PDG de Rakuten Symphony Korea
La Corée est le marché qui confirme le plus rapidement l'avenir
Le PDG Son a décrit le marché coréen non seulement comme une plaque tournante régionale, mais aussi comme un « véritable terrain d'essai » pour les technologies et les services mondiaux.
Il a fait remarquer : « La Corée est l'un des pays qui adoptent le plus rapidement les nouvelles technologies et les transforment en services concrets », ajoutant que « le niveau de sa main-d'œuvre en matière de développement et sa rapidité d'exécution figurent également parmi les meilleurs au monde. »
En réalité, l'activité principale de Rakuten Symphony Korea, la cybersécurité maritime « Rakuten Maritime », trouve également son origine dans l'industrie navale coréenne. Il en va de même pour « Rakuten Neo », son activité de magasin sans personnel et d'automatisation spatiale.
Ce qui est intéressant, c'est que ces deux entreprises n'ont pas été créées sur instruction du siège social. Le PDG, M. Son, a expliqué : « Ce sont des entreprises que les membres de l'équipe ont bâties eux-mêmes, de A à Z, après avoir constaté des problèmes sur le terrain. »
Il a souligné que c'est là le principal atout concurrentiel de Rakuten Symphony Korea. Il a précisé qu'il ne s'agit pas simplement d'une organisation qui met en œuvre des stratégies globales, mais d'une organisation proactive qui identifie et valide directement de nouvelles opportunités commerciales sur le marché coréen.
Il a notamment accordé une grande importance à la réactivité du marché coréen. Il a expliqué que, compte tenu de la rapidité de réaction des utilisateurs et de la forte demande d'amélioration des services, ce marché se prête parfaitement à servir de banc d'essai initial pour le développement international.
Les services qui ont été approuvés en Corée ont de fortes chances de devenir compétitifs à l'échelle mondiale.
Son Seung-hyun, PDG de Rakuten Symphony Korea, a décrit le marché coréen comme « un terrain d'expérimentation idéal pour les technologies et les services mondiaux ».
Le perfectionnisme retarde l'effondrement des start-ups.
L'aspect le plus impressionnant de l'interview était la façon dont le PDG, Son, a expliqué la notion de « vitesse ». Il a souligné que de nombreuses startups et organisations de développement sont excessivement obsédées par la perfection.
« Beaucoup de gens pensent que si un produit est parfait, les clients l'achèteront forcément. Cependant, il arrive très souvent que cela conduise à une perte de temps et d'énergie, et à un manque de réponses du marché. »
Le PDG Son a affirmé que les entreprises qui s'implantent rapidement sur le marché et évaluent d'abord les réactions des clients ont une durée de vie plus longue. L'idée est que l'identification rapide des échecs et la décision prompte d'adopter une stratégie corrective augmentent considérablement les chances de survie.
En privilégiant la rapidité, vous pouvez évaluer rapidement la réaction du marché. Cela permet également de prendre des décisions beaucoup plus rapidement quant à la nécessité de poursuivre sur cette voie ou de changer de cap.
Cette philosophie se retrouve également dans « Odyssey-X », un programme d'accompagnement de startups géré par Rakuten Symphony Korea. Il a défini ce programme non pas comme une simple compétition, mais comme un « programme de validation en situation réelle ». Il a expliqué que le cœur du programme réside dans le processus lui-même : rencontrer de vrais clients, observer les réactions du marché et affiner l'orientation du service.
Le PDG Son a déclaré : « Les entreprises ont plus de chances de s'effondrer par épuisement lors de la phase d'exécution que d'échouer à cause d'une mauvaise idée. »
Il a également cité le « manque de vision globale » comme la principale faiblesse de l'écosystème des startups coréennes. Il a souligné que, malgré des technologies et des capacités d'exécution déjà de niveau international, de nombreuses entreprises restent encore prisonnières d'une mentalité centrée sur le marché national.
« Désormais, nous devons penser en termes de marché mondial dès le départ. Une entreprise qui ne réussit qu’en Corée sera inévitablement confrontée à des limitations évidentes. »
La discussion concernant les programmes de soutien gouvernementaux était également réaliste. Le PDG, M. Son, a déclaré : « Le soutien gouvernemental a clairement joué un rôle positif », mais a ajouté : « Dans de nombreux cas, l’obtention d’un programme de soutien est devenue l’objectif en soi. »
Au final, le constat était que le marché est glacial et que l'expérience de la survie constitue le plus grand atout.
Le PDG Son, qui possède une expérience aussi bien au sein de conglomérats internationaux que de start-ups, a déclaré : « Ce qui importe plus que la perfection, c'est la capacité d'exécuter et d'entrer en premier sur le marché. »
Le député Son a répété les mêmes mots à la fin de l'interview.
Au final, le monde des affaires repose sur des choses concrètes.
Pour lui, une startup n'était pas une compétition d'idées brillantes, mais plutôt un processus de persévérance et de survie sur le marché jusqu'à son terme. Il était convaincu que la rapidité d'exécution primait sur la perfection stratégique, qu'une équipe soudée comptait plus que les compétences individuelles et que, par-dessus tout, l'expérience du contact direct av
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