[기자수첩] 삼성전자, ‘한 지붕 두 가족’ 보상 방정식 유효한가

삼성전자 노사 간 협상이 평행선을 달리고 있다. 표면적으로는 임금 인상률과 성과급을 둘러싼 기싸움이지만, 이번 협상의 본질은 삼성전자가 수십 년간 고수해온 종합 전자기업 구조에 기반한 보상 체계가 구조적 임계점에 도달했음을 보여주는 상징적 사례다.

노조의 요구는 명확하다. “많이 번 사업부가 더 가져가는 것이 시장의 정의”라는 논리다. 인공지능(AI) 사이클의 정점에서 메모리 반도체가 기록적인 수익을 올리는 상황에서, 과거와 같은 ‘n분의 1’식 분배는 더 이상 구성원을 설득하기가 어렵다는 주장이다. 특히 경제적 부가가치(EVA) 등 불투명한 성과급 산정 기준에 대한 해묵은 불만이 성과주의라는 시대적 흐름과 맞물리며 갈등이 확대되고 있다.

이러한 성과주의는 글로벌 시장에선 이미 상식에 가깝다. 경쟁사인 SK하이닉스는 메모리 단일 사업 구조를 바탕으로 성과급 산정 기준이 직관적이다. 업황에 따라 보상이 유동적으로 연동되는 구조가 자리 잡으면서 내부 수용성도 높은 편이다.

반면 삼성전자는 반도체(DS)와 모바일·가전(DX)이 한 울타리에 묶인 구조다. 특정 사업이 부진할 때 다른 사업이 이를 보완하는 ‘교차 보전’은 그간 삼성전자의 실적 변동성을 방어해온 핵심 장치였다. 메모리 업황이 바닥을 칠 때는 모바일이, 모바일이 주춤할 때는 반도체가 전사 실적을 지탱하며 이익 공유의 효용성을 증명해왔다.

문제는 AI 확산 이후 수익의 편중이 심화되면서 견고했던 균형이 흔들리고 있다는 점이다. 반도체 부문의 독주가 이어지자 내부에서는 “우리의 성과가 왜 타 사업부의 손실을 메우는 데 쓰여야 하느냐”는 물음이 나오고 있다. 과거 ‘원 삼성(One Samsung)’이라는 공동체 의식으로 유지되던 체계가, 이제는 개인의 시장 가치에 부합하는 보상을 중시하는 가치관과 정면 충돌하고 있다.

글로벌 기업들은 이미 이러한 갈등을 완화하기 위해 사업부별 책임과 성과를 분리하는 방향으로 조직을 재편하고 있다. 인텔은 최근 파운드리 사업부를 독립적인 회계 단위로 분리하고 내부 거래에도 시장 가격을 적용하는 ‘내부 파운드리 모델’을 도입했다. 사업부별 손익을 명확히 해 책임 경영을 강화하겠다는 취지다. 구글의 모기업 알파벳 역시 검색 중심 사업과 자율주행(웨이모) 등 신사업을 ‘기타 사업’으로 구분해 별도 조직으로 운영하며 성과 책임을 구분하고 있다.

성과와 보상의 연결고리가 느슨해질수록, 고대역폭메모리(HBM) 등 AI 핵심 기술 경쟁의 주역들이 보상이 명확한 곳으로 이동할 유인은 커진다. 인재 확보가 곧 경쟁력과 직결되는 국면에서 보상의 불확실성은 리스크 요인으로 작용할 수 있다.

물론 삼성전자 입장에서 사업 구조 자체를 도려내는 것은 현실적으로 부담이 크다. 세트(완제품)와 부품 사업의 시너지는 여전히 삼성만의 전략적 자산이기 때문이다. 결국 해법은 구조의 결별이 아닌 ‘보상의 디커플링(탈동조화)’에서 찾아야 한다. 조직의 통합 틀은 유지하되, 사업부별 기여도를 시장 눈높이에 맞춰 정밀하게 반영하는 투트랙 보상 설계가 필요한 시점이다.

이번 노사 갈등은 단순한 임금 밀당이 아니다. 삼성전자가 수십 년간 성공을 구가해온 포트폴리오 경영 방식의 지속 가능성에 대한 질문이다. ‘한 지붕’ 아래 묶여 있던 보상 방정식이 흔들리는 지금, 삼성은 새로운 분배의 기준을 제시해야 하는 분수령에 서 있다.