사드 사태와 코로나19 거치며 두 번째 창업… 숙박 자산 밸류업 모델 구축
전국 1,300여 객실 운영… 호텔 넘어 코리빙·레지던스 확장 추진
“새로 짓는 게 아니라 가치 재설계”… 운영 중심 호스피탈리티 전략 강조
대기업 여행팀에서 데이터를 기반으로 여행 상품을 기획하던 직장인이 창업에 뛰어들었다. 2019년 9월이었다. 그러나 얼마 지나지 않아 코로나19 팬데믹이 시작됐고, 호텔·관광 산업은 직격탄을 맞았다. 많은 기업이 버티지 못했던 시기, 그는 사업 모델을 다시 다듬었다. 그리고 5년 뒤 전국 1,300여 객실을 운영하는 호스피탈리티 자산 밸류업 플랫폼을 만들었다. AZMT 김홍열 대표 이야기다.
김 대표는 관광 산업 현장을 오래 경험한 인물이다. 대학에서 관광학을 전공했고, 삼성카드 여행팀과 CRM센터, 초기 온라인 여행사였던 투어익스프레스에서 마케팅 총괄을 맡으며 여행·호텔·온라인 유통 산업을 두루 경험했다. 그는 오래전부터 한국 관광 산업의 가능성을 높게 봤다. 음식과 문화, 지역성과 콘텐츠 경쟁력은 충분했지만, 이를 체류 경험으로 연결하는 숙박 인프라는 아쉬움이 컸다고 말했다.
“외국인 관광객이 한국에서 가장 오래 머무르는 공간 중 하나가 호텔입니다. 언젠가는 한국만의 감성과 경험을 담은 K-호텔이 필요하다고 생각했습니다.”
호스피탈리티 자산 밸류업 플랫폼 AZMT 김홍열 대표.
첫 실패 이후 다시 시작된 두 번째 창업
김 대표는 2012년 ‘K팝호텔’ 브랜드로 첫 창업에 나섰다. 명동과 동대문, 서울역, 충무로 등을 중심으로 9개 트래블러스 호텔을 운영하면 기반을 잡고 있었다. 하지만 2017년 사드 사태로 외국인 관광 수요가 급감하며 사업은 큰 위기를 맞았다. 그는 당시 경험이 실패로 끝난 것이 아니라 관광·호텔 산업 구조를 더 입체적으로 이해하게 된 계기였다고 설명했다.
현재의 AZMT는 그 경험 이후 다시 시작한 두 번째 창업이다.
2019년 재창업 직후 팬데믹이 시작되면서 2020~2021년은 사실상 생존의 시간이었다. 김 대표는 이 시기를 사업 방향을 재정비하는 시간으로 활용했다.
AZMT가 지향한 것은 단순 호텔 운영사가 아니었다. 전국 로컬 커뮤니티 호텔 네트워크를 구축하고, 지역과 여행자를 연결하는 구조를 만드는 것이 핵심이었다. 장기적으로는 한국형 호텔 브랜드의 기반을 구축하는 것이 목표였다.
이 비전을 바탕으로 2022년 초 휴맥스가 전략적 투자를 결정했고, 이어 우미건설 투자도 유치했다. 같은 해 9월에는 로컬 커뮤니티 호텔 브랜드 ‘호텔어라이브’ 첫 프로젝트인 ‘호텔어라이브 전주 시화연풍’을 오픈했다.
“새로 짓지 않고, 운영으로 가치를 만든다”
AZMT가 집중하는 영역은 신규 호텔 개발이 아니다. 이미 존재하지만 제값을 받지 못하는 숙박 자산의 운영 구조를 바꾸고 가치를 끌어올리는 일이다.
김 대표는 시장에서 가장 큰 장벽으로 운영사 교체에 대한 불신과 리모델링 비용 부담, 단기 수익 개선에 대한 불확실성을 꼽았다. 미분양 오피스텔이나 생활형숙박시설은 이해관계자가 복잡해 설득 과정도 쉽지 않다. 그래서 그는 감성보다 데이터를 앞세운다. 입지와 수요, 경쟁 환경, 객실 구성, 리모델링 범위, 판매 채널 전략, 평균 객실 단가(ADR), 객실 점유율(OCC), 예상 손익 구조까지 함께 제시하는 방식이다.
“‘잘 운영해보겠다’는 접근이 아닙니다. 왜 이 자산이 지금 제값을 받지 못하는지, 어떤 구조로 수익을 개선할 수 있는지를 숫자로 설명합니다.”
실제 중구의 한 미분양 오피스텔은 단기·중기 숙박 모델로 전환한 뒤 가동률 90%, 월 매출 460만 원 수준을 기록했다.
현재 AZMT 운영 객실은 1,300여 실 규모다. 지난해 하반기 하얏트플레이스 부산연산과 호텔어라운드 평창 오픈 이후 운영 규모도 확대됐다. 호텔어라이브 브랜드는 지역별 맥락과 공간의 분위기를 해석하는 데 집중한다. 획일적 디자인 대신 지역의 문화와 감각을 호텔 경험에 녹이는 방식이다.
‘호텔어라이브 을지로 틈’은 을지로 인쇄골목과 장인 문화, 골목 특유의 공간 감각을 반영했다. 2026년 4월 오픈한 ‘호텔어라이브 종로 서울플’은 K-팝과 K-뷰티, 스트리트 감성, 비비드 컬러 등 현대 서울의 에너지를 담아냈다.
AZMT 김홍열 대표가 노후 숙박 자산 운영 전략과 호텔 밸류업 모델에 대해 설명하고 있다.
“기술은 사람을 비우는 게 아니라 집중시키는 것”
AZMT 구조는 전통 호텔 체인과 다르다. 본사는 기획과 자산 분석, 브랜드, 마케팅, 운영 표준, 디지털 시스템, 투자자 커뮤니케이션에 집중하고, 현장은 고객 응대와 운영 실행에 집중하는 구조다. 이 구조를 가능하게 하는 핵심은 OTA 판매와 가격 전략을 통합 관리하는 센트럴 운영, PMS·CMS·RMS·무인 체크인·원격 관제 등을 포함한 디지털 운영, 프로젝트별 전문 인력을 결합하는 유연한 파트너십 체계다.
김 대표는 기술의 역할 역시 ‘불편 제거’에 있다고 말한다.
“체크인이 오래 걸리고 응답이 늦고 같은 문의가 반복되는 순간 고객 경험은 무너집니다. 자동화와 디지털 전환은 사람을 줄이기 위한 게 아니라 고객 응대에 더 집중하기 위한 도구입니다.”
AZMT는 올해 1,800실 이상 운영과 매출 200억 원 달성을 목표로 하고 있다. 장기적으로는 호텔을 넘어 서비스드 레지던스와 생활형숙박시설, 코리빙 영역까지 확장해 전국 단위 호스피탈리티 자산 밸류업 플랫폼으로 성장하겠다는 계획이다.
김 대표는 마지막으로 “운영과 자산, 데이터와 마케팅, 디지털 전환을 함께 이해하는 인재층의 두께가 결국 기업 성장을 결정한다”고 말했다.
사드 사태와 팬데믹이라는 두 번의 위기를 지나온 그는 이제 노후 숙박 자산에 새로운 운영 구조를 입히는 방식으로 한국 호텔 산업의 새로운 공식을 만들어가고 있다.
전국 1,300여 객실 운영을 기반으로 호텔 사업 확장에 나선 AZMT 김홍열 대표.
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“A hotel is not a building, it is an operation”… AZMT CEO Kim Hong-yeol’s renewed challenge after overcoming THAAD and the pandemic
An office worker who used to plan data-driven travel products in a large corporation's travel team jumped into entrepreneurship. It was September 2019. However, not long after, the COVID-19 pandemic began, and the hotel and tourism industry took a direct hit. During a time when many companies could not survive, he refined his business model. Five years later, he created a hospitality asset value-up platform operating over 1,300 rooms nationwide. This is the story of AZMT CEO Kim Hong-yeol.
CEO Kim is a figure with extensive experience in the tourism industry. He majored in tourism at university and gained broad experience across the travel, hotel, and online distribution sectors, having worked at Samsung Card's travel team and CRM center, as well as serving as the head of marketing at Tour Express, an early online travel agency. He has long viewed the potential of Korea's tourism industry highly. He noted that while the country possessed sufficient food, culture, regional characteristics, and content competitiveness, the accommodation infrastructure needed to connect these elements to a better stay experience left much to be desired.
Hotels are one of the places where foreign tourists spend the longest time in Korea. I believed that someday, there would be a need for K-Hotels that capture Korea's unique sensibility and experience.
Kim Hong-yeol, CEO of AZMT, a hospitality asset value-up platform.
A second startup started again after the first failure
CEO Kim launched his first business in 2012 under the brand 'K-Pop Hotel.' He had established a solid foundation by operating nine Travelers Hotels centered around Myeongdong, Dongdaemun, Seoul Station, and Chungmuro. However, the business faced a major crisis in 2017 as demand for foreign tourists plummeted due to the THAAD controversy. He explained that the experience at the time did not end in failure, but rather served as an opportunity to gain a more multi-dimensional understanding of the structure of the tourism and hotel industries.
The current AZMT is the second startup started after that experience.
With the pandemic beginning immediately after the company was re-established in 2019, 2020–2021 was essentially a time of survival. CEO Kim utilized this period to reorganize the business direction.
AZMT aimed to be more than just a hotel operator. The core objective was to build a nationwide network of local community hotels and create a structure that connects regions with travelers. In the long term, the goal was to establish the foundation for a Korean-style hotel brand.
Based on this vision, Humax decided to make a strategic investment in early 2022, followed by attracting investment from Umi Construction. In September of the same year, 'Hotel Alive Jeonju Sihwayeonpung,' the first project of the local community hotel brand 'Hotel Alive,' was opened.
“We create value through operation, not by building anew”
AZMT's focus is not on developing new hotels. Instead, it is on transforming the operational structure of existing accommodation assets that are undervalued and increasing their value.
CEO Kim cited distrust regarding changes in operators, the burden of remodeling costs, and uncertainty regarding short-term profit improvement as the biggest barriers in the market. For unsold officetels or serviced apartments, the complex web of stakeholders makes the persuasion process difficult. Therefore, he prioritizes data over sentiment. His approach involves presenting a comprehensive overview, including location, demand, competitive environment, room composition, remodeling scope, sales channel strategy, average daily rate (ADR), occupancy rate (OCC), and projected profit and loss structure.
“It is not an approach of simply saying, ‘I will manage it well.’ I explain, using numbers, why this asset is currently undervalued and what structure can be used to improve profitability.”
In fact, an unsold officetel in Jung-gu recorded an occupancy rate of 90% and monthly sales of 4.6 million won after switching to a short- and medium-term accommodation model.
Currently, AZMT operates approximately 1,300 guest rooms. The scale of operations has expanded following the opening of Hyatt Place Busan Yeonsan and Hotel Around Pyeongchang in the second half of last year. The Hotel Alive brand focuses on interpreting the regional context and the atmosphere of the space. Instead of uniform design, it incorporates local culture and sensibilities into the hotel experience.
'Hotel Alive Euljiro Teum' reflects the Euljiro printing alley, artisan culture, and the unique spatial sense of the alley. 'Hotel Alive Jongno Seoulple,' which opened in April 2026, captures the energy of modern Seoul, including K-pop, K-beauty, street style, and vivid colors.
AZMT CEO Kim Hong-yeol is explaining the strategy for managing aging lodging assets and the hotel value-up model.
Technology does not empty people, but focuses them.
The structure of AZMT differs from traditional hotel chains. It is designed so that the headquarters focuses on planning, asset analysis, branding, marketing, operational standards, digital systems, and investor communication, while the field operations concentrate on customer service and operational execution. The key elements enabling this structure are a flexible partnership framework that combines central operations—which integrate OTA sales and pricing strategies—with digital operations—including PMS, CMS, RMS, unmanned check-in, and remote monitoring—and specialized personnel for specific projects.
CEO Kim states that the role of technology also lies in 'eliminating inconvenience'.
The customer experience collapses the moment check-ins take a long time, responses are slow, and the same inquiries are repeated. Automation and digital transformation are tools not intended to reduce staff, but to allow us to focus more on customer service.
AZMT aims to operate over 1,800 rooms and achieve 20 billion won in revenue this year. In the long term, the company plans to expand beyond hotels into serviced residences, residential accommodations, and co-living sectors to grow into a nationwide hospitality asset value-up platform.
Finally, CEO Kim stated, “The depth of the talent pool that understands operations, assets, data, marketing, and digital transformation together ultimately determines corporate growth.”
Having weathered two crises—the THAAD dispute and the pandemic—he is now creating a new formula for the Korean hotel industry by applying new operational structures to aging lodging assets.
AZMT CEO Kim Hong-yeol, who has embarked on expanding the hotel business based on the operation of over 1,300 rooms nationwide.
「ホテルは建物ではなく運営です」…サード・ファンデミックを超えたキム・ホンヨルAZMT代表の再挑戦
大企業旅行チームでデータを基に旅行商品を企画していた会社員が創業に飛び込んだ。 2019年9月だった。しかし、しばらく経ってコロナ19ファンデミックが始まり、ホテル・観光産業は直撃弾を迎えた。多くの企業が耐えられなかった時期、彼はビジネスモデルを再整理した。そして5年後、全国1,300室以上を運営するホスピタリティ資産バリューアッププラットフォームを作った。 AZMTキム・ホンヨル代表の話だ。
キム代表は観光産業現場を長く経験した人物だ。大学で観光学を専攻し、サムスンカード旅行チームとCRMセンター、初期オンライン旅行会社だったツアーエクスプレスでマーケティング総括を務め、旅行・ホテル・オンライン流通産業をあげて経験した。彼はずっと前から韓国観光産業の可能性を高く見た。食べ物と文化、地域性とコンテンツ競争力は十分だったが、これを滞在経験につなげる宿泊インフラは物足りなさが大きかったと述べた。
「外国人観光客が韓国で最も長く滞在する空間の一つがホテルです。
ホスピタリティ資産バリューアッププラットフォームAZMTキム・ホンヨル代表。
最初の失敗後に再起動した2番目の創業
キム代表は2012年「Kポップホテル」ブランドで初創業に乗り出した。明洞と東大門、ソウル駅、忠武路などを中心に9つのトラベラーズホテルを運営すれば基盤をとっていた。しかし、2017年のサード事態で外国人観光需要が急減し、事業は大きな危機を迎えた。彼は当時の経験が失敗で終わったのではなく、観光・ホテル産業構造をより立体的に理解することになったきっかけだったと説明した。
現在のAZMTは、その経験から再開した2番目の創業です。
2019年再創業直後ファンデミックが始まり、2020～2021年は事実上生存の時間だった。金代表はこの時期を事業方向を再整備する時間として活用した。
AZMTが志向したのは単純なホテル運営会社ではなかった。全国のローカルコミュニティホテルネットワークを構築し、地域と旅行者をつなぐ構造を作ることが核心だった。長期的には韓国型ホテルブランドの基盤を構築することが目標だった。
このビジョンをもとに、2022年初めヒュマックスが戦略的投資を決定し、続いて海未建設投資も誘致した。同年9月には、ローカルコミュニティホテルブランド「ホテルライブ」初のプロジェクトである「ホテルライブ全州市火蓮風」をオープンした。
「新しく作らず、運営で価値を作る」
AZMTが集中する領域は新規ホテル開発ではない。すでに存在するが、値段を受け取れない宿泊資産の運営構造を変え、価値を引き上げる事だ。
金代表は、市場最大の障壁として運営会社の交換に対する不信と改造費用負担、短期収益改善に対する不確実性を挙げた。未分譲オフィステルや生活型宿泊施設は利害関係者が複雑で説得過程も容易ではない。それで彼は感性よりもデータを前面に出す。立地と需要、競争環境、客室構成、リモデリング範囲、販売チャネル戦略、平均客室単価（ADR）、客室シェア（OCC）、予想損益構造まで一緒に提示する方式だ。
「「うまく運営してみよう」というアプローチではありません。なぜこの資産が今の値段を受け取っていないのか、どのような構造で収益を改善できるのかを数字で説明します。」
実際、中区のある未分譲オフィステルは短期・中期宿泊モデルに転換した後、稼働率９０％、月売上４６０万ウォン水準を記録した。
現在、AZMT運営客室は1,300室以上ある。昨年下半期、ハイアットプレイス釜山（プサン）演算とホテルアラウンド平昌オープン以後、運営規模も拡大した。ホテルライブブランドは地域別の文脈と空間の雰囲気を解釈することに集中する。画一的なデザインの代わりに地域の文化と感覚をホテル体験に溶かす方式だ。
'ホテルライブ乙支路間隙'は乙支路印刷路地と職人文化、路地特有の空間感覚を反映した。 2026年4月にオープンした「ホテルライブ鍾路ソウルフル」は、KポップとKビューティー、ストリート感性、ビビッドカラーなど現代ソウルのエネルギーを盛り込んだ。
AZMTキム・ホンヨル代表が老後宿泊資産運営戦略とホテルバリューアップモデルについて説明している。
「技術は人を空にするのではなく集中させること」
AZMT構造は伝統的なホテルチェーンとは異なります。本社は企画と資産分析、ブランド、マーケティング、運営標準、デジタルシステム、投資家コミュニケーションに集中し、現場は顧客応対と運営実行に集中する仕組みだ。この構造を可能にする核心は、OTA販売と価格戦略を統合管理するセントラル運営、PMS・CMS・RMS・無人チェックイン・リモート管制などを含むデジタル運営、プロジェクト別専門人材を結合する柔軟なパートナーシップ体系だ。
キム代表は技術の役割も「不便除去」にあると話す。
「チェックインが時間がかかり、応答が遅く、同じ問い合わせが繰り返される瞬間、顧客体験は崩れます。自動化とデジタル切り替えは、人を減らすためではなく、顧客応対にもっと集中するためのツールです」
AZMTは今年1,800室以上運営と売上200億ウォン達成を目指している。長期的にはホテルを越えてサービスドレジデンスと生活型宿泊施設、コリビング領域まで拡大し、全国単位ホスピタリティ資産バリューアッププラットフォームに成長する計画だ。
キム代表は最後に「運営と資産、データとマーケティング、デジタル転換を共に理解する人材層の厚さが結局企業成長を決定する」と話した。
サード事態とファンデミックという二つの危機を過ぎた彼は今、老後宿泊資産に新しい運営構造を与える方式で韓国ホテル産業の新しい公式を作っている。
全国1,300余りの客室運営をベースにホテル事業拡大に乗り出したAZMTキム・ホンヨル代表。
“酒店不是一栋建筑，而是一种运营”……AZMT首席执行官金洪烈在克服了萨德事件和新冠疫情后面临的新挑战
一位曾在大公司旅游团队负责数据驱动型旅游产品规划的上班族，毅然投身创业。那是2019年9月。然而不久之后，新冠疫情爆发，酒店和旅游业遭受重创。在许多公司难以生存的时期，他不断完善自己的商业模式。五年后，他创建了一个酒店资产增值平台，运营着全国超过1300间客房。这就是AZMT首席执行官金洪烈的故事。
金社长在旅游行业拥有丰富的经验。他大学主修旅游专业，并在旅行社、酒店和在线分销领域积累了广泛的经验，曾就职于三星信用卡公司的旅游团队和客户关系管理中心，也曾担任早期在线旅行社Tour Express的营销主管。他一直非常看好韩国旅游业的潜力。他指出，尽管韩国拥有丰富的食物、文化、地域特色和内容竞争力，但将这些要素连接起来，打造更佳住宿体验所需的住宿基础设施仍有待完善。
酒店是外国游客在韩国停留时间最长的场所之一。我相信，总有一天，会需要能够体现韩国独特情调和体验的韩式酒店。
金洪烈，AZMT首席执行官，AZMT是一家酒店资产增值平台。
第一次创业失败后，第二次创业再次启动。
金社长于2012年创立了“K-Pop Hotel”品牌，这是他的第一家企业。他通过在明洞、东大门、首尔站和忠武路附近运营九家Travelers Hotels酒店，奠定了稳固的基础。然而，由于萨德事件引发的争议，外国游客需求骤降，该企业在2017年遭遇了重大危机。他解释说，当时的经历并非以失败告终，而是一次让他对旅游和酒店行业的结构有了更全面、更深入理解的机会。
目前的 AZMT 是在那次经历之后创办的第二家初创公司。
由于疫情在公司2019年重组后立即爆发，2020-2021年实际上是公司的生存时期。首席执行官金利用这段时间重新调整了公司的业务方向。
AZMT的目标不仅仅是成为一家酒店运营商。其核心目标是构建覆盖全国的社区酒店网络，并建立连接各地与旅行者的平台。从长远来看，其目标是打造一个韩式酒店品牌。
基于此愿景，Humax决定在2022年初进行战略投资，随后又吸引了Umi Construction的投资。同年9月，当地社区酒店品牌“Hotel Alive”的首个项目“全州初华苑峰酒店”开业。
“我们通过运营创造价值，而不是通过新建项目。”
AZMT 的重点不在于开发新酒店，而在于改造现有被低估的住宿资产的运营结构，从而提升其价值。
金首席执行官指出，市场面临的最大障碍包括对运营商变更的不信任、翻新成本的负担以及短期利润增长的不确定性。对于未售出的办公酒店或服务式公寓，错综复杂的利益相关者关系使得说服工作异常艰难。因此，他更注重数据而非情感。他的方法包括提供全面的概览，涵盖地理位置、需求、竞争环境、房间构成、翻新范围、销售渠道策略、平均每日房价 (ADR)、入住率 (OCC) 以及预计的损益结构。
“这并不是简单地说‘我会好好管理它’。我会用数字解释为什么这项资产目前被低估了，以及可以用什么样的结构来提高盈利能力。”
事实上，中区一家未售出的办公酒店在转型为短期和中期住宿模式后，入住率达到了 90%，月销售额达到了 460 万韩元。
目前，AZMT运营着约1300间客房。随着去年下半年釜山延山凯悦嘉轩酒店和平昌环球酒店（Hotel Around Pyeongchang）的开业，其运营规模进一步扩大。Hotel Alive品牌专注于诠释地域特色和空间氛围，摒弃千篇一律的设计，将当地文化和情调融入酒店体验之中。
“Hotel Alive Euljiro Teum”体现了乙支路印刷巷的特色、手工艺文化以及巷弄独特的空间感。“Hotel Alive Jongno Seoulple”于2026年4月开业，捕捉了现代首尔的活力，融合了K-pop、K-beauty、街头时尚和鲜艳的色彩。
AZMT 首席执行官金洪烈正在解释老旧住宿资产的管理策略和酒店价值提升模式。
科技不会使人变得愚钝，反而会使人更加专注。
AZMT 的组织结构与传统酒店连锁有所不同。其设计理念是总部专注于规划、资产分析、品牌建设、市场营销、运营标准、数字化系统和投资者沟通，而现场运营则专注于客户服务和运营执行。支撑这一结构的关键要素在于灵活的合作框架，该框架将整合了 OTA 销售和定价策略的中央运营、包括 PMS、CMS、RMS、无人值守入住和远程监控在内的数字化运营，以及针对特定项目的专业人员相结合。
CEO Kim表示，技术的作用还在于“消除不便”。
一旦办理入住手续耗时过长、响应缓慢、重复询问相同问题，客户体验就会急剧下降。自动化和数字化转型并非旨在减少员工，而是为了让我们能够更加专注于客户服务。
AZMT今年的目标是运营超过1800间客房，实现200亿韩元的营收。从长远来看，该公司计划将业务拓展到酒店以外的领域，包括服务式公寓、住宅式公寓和共享居住空间，最终发展成为全国性的酒店资产增值平台。
最后，首席执行官金表示：“对运营、资产、数据、营销和数字化转型有全面了解的人才库的深度，最终决定了公司的发展。”
经历了两次危机——萨德争端和疫情——之后，他现在正通过将新的运营结构应用于老旧的住宿资产，为韩国酒店业创造一种新的模式。
AZMT 首席执行官金洪烈 (Kim Hong-yeol) 已着手扩大酒店业务，目前该公司在全国拥有超过 1300 间客房。
« Un hôtel n’est pas un bâtiment, c’est une opération »… Le nouveau défi du PDG d’AZMT, Kim Hong-yeol, après avoir surmonté le THAAD et la pandémie
Un employé de bureau, qui concevait des produits de voyage basés sur les données au sein du service voyages d'une grande entreprise, s'est lancé dans l'entrepreneuriat en septembre 2019. Peu après, la pandémie de COVID-19 a éclaté, frappant de plein fouet le secteur de l'hôtellerie et du tourisme. Alors que de nombreuses entreprises ne pouvaient survivre, il a perfectionné son modèle économique. Cinq ans plus tard, il a créé une plateforme d'optimisation des actifs hôteliers, gérant plus de 1 300 chambres à travers le pays. Voici l'histoire de Kim Hong-yeol, PDG d'AZMT.
Le PDG Kim possède une vaste expérience dans le secteur du tourisme. Diplômé en tourisme, il a acquis une solide expérience dans les domaines du voyage, de l'hôtellerie et de la distribution en ligne. Il a notamment travaillé au sein de l'équipe voyages et du centre CRM de Samsung Card, et a dirigé le marketing de Tour Express, une agence de voyages en ligne pionnière. Il a toujours été convaincu du fort potentiel du tourisme coréen. Il a constaté que si le pays disposait d'une gastronomie, d'une culture, de spécificités régionales et d'une offre compétitives, les infrastructures d'hébergement nécessaires pour offrir une expérience de séjour optimale laissaient à désirer.
Les hôtels figurent parmi les lieux où les touristes étrangers passent le plus de temps en Corée. Je pensais qu'un jour, il y aurait besoin de K-Hotels, des hôtels qui reflètent la sensibilité et l'expérience uniques de la Corée.
Kim Hong-yeol, PDG d'AZMT, une plateforme d'évaluation d'actifs hôteliers.
Une deuxième start-up a été lancée après le premier échec.
Le PDG Kim a lancé sa première entreprise en 2012 sous la marque « K-Pop Hotel ». Il avait bâti une solide réputation en exploitant neuf hôtels Travelers situés principalement à Myeongdong, Dongdaemun, la gare de Séoul et Chungmuro. Cependant, l'entreprise a traversé une crise majeure en 2017, la demande de touristes étrangers s'étant effondrée suite à la controverse autour du THAAD. Il a expliqué que cette expérience n'avait pas été un échec, mais avait au contraire permis d'acquérir une compréhension plus globale du fonctionnement des secteurs du tourisme et de l'hôtellerie.
L'actuelle AZMT est la deuxième start-up créée après cette expérience.
La pandémie ayant débuté juste après la relance de l'entreprise en 2019, la période 2020-2021 a été essentiellement une période de survie. La PDG, Kim, a mis à profit cette période pour redéfinir la stratégie de l'entreprise.
AZMT ambitionnait d'être bien plus qu'un simple opérateur hôtelier. Son objectif principal était de bâtir un réseau national d'hôtels de proximité et de créer une structure reliant les régions aux voyageurs. À long terme, il s'agissait de jeter les bases d'une marque hôtelière de style coréen.
Forte de cette vision, Humax a décidé de réaliser un investissement stratégique début 2022, puis a attiré un investissement d'Umi Construction. En septembre de la même année, l'« Hotel Alive Jeonju Sihwayeonpung », premier projet de la marque hôtelière locale « Hotel Alive », a ouvert ses portes.
« Nous créons de la valeur par l’exploitation, et non par la construction de nouveaux bâtiments. »
AZMT ne se concentre pas sur la construction de nouveaux hôtels, mais plutôt sur la transformation de la structure opérationnelle des actifs hôteliers existants sous-évalués et l'augmentation de leur valeur.
Le PDG Kim a cité la méfiance envers les changements d'exploitants, le poids des coûts de rénovation et l'incertitude quant à l'amélioration des profits à court terme comme les principaux obstacles sur le marché. Pour les appartements meublés ou les résidences hôtelières invendus, la complexité du réseau d'acteurs rend le processus de persuasion difficile. C'est pourquoi il privilégie les données aux impressions. Son approche consiste à présenter un aperçu complet, incluant l'emplacement, la demande, l'environnement concurrentiel, la composition des chambres, l'ampleur des rénovations, la stratégie de distribution, le tarif journalier moyen (TJM), le taux d'occupation (TO) et la structure prévisionnelle des profits et pertes.
« Il ne s’agit pas simplement de dire : “Je vais bien le gérer”. J’explique, chiffres à l’appui, pourquoi cet actif est actuellement sous-évalué et quelle structure peut être mise en place pour améliorer sa rentabilité. »
En effet, un immeuble de bureaux invendu à Jung-gu a enregistré un taux d'occupation de 90 % et des ventes mensuelles de 4,6 millions de wons après être passé à un modèle d'hébergement à court et moyen terme.
Actuellement, AZMT exploite environ 1 300 chambres. Son activité s'est développée suite à l'ouverture du Hyatt Place Busan Yeonsan et de l'Hotel Around Pyeongchang au cours du second semestre de l'année dernière. La marque Hotel Alive met l'accent sur l'interprétation du contexte régional et l'atmosphère des lieux. Plutôt qu'un design uniforme, elle intègre la culture et les sensibilités locales à l'expérience hôtelière.
L’hôtel « Hotel Alive Euljiro Teum » s’inspire de la ruelle d’imprimerie d’Euljiro, de sa culture artisanale et de son atmosphère unique. L’hôtel « Hotel Alive Jongno Seoulple », qui a ouvert ses portes en avril 2026, capture l’énergie du Séoul moderne, notamment la K-pop, la K-beauty, le streetwear et ses
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