이걸요? 제가요? 왜요? ‘3요’ 해법 아시나요 [김성회의 리더십 코칭]

“이걸요? 제가요? 왜요?” ‘3요’ 질문은 단순 유행어를 넘어 Z시대 특성을 상징하는 ‘세대 코드’가 됐다. 3요 세대는 자신의 자원이 투입될 ‘명분’과 ‘효율’에 대한 설명을 요구한다. 그들에겐 ‘비정상의 정상화’를 위한 합리적 질문이지만, 기성 세대에겐 ‘정상의 비정상화’라 당혹스러운 문제제기다. 변화는 이미 시작됐다. 수평적 조직, AI 바람까지 불어닥치며 리더들은 “위계적 권력, 전문성 모두 무장해제당한 기분”이라며, 까다로운 Z세대와 함께 일하기 위한 리더십을 고심한다. 새로운 시대 리더의 롤과 룰에 대해 알아보자.

Q1. 한국 Z세대와 글로벌 Z세대는 무엇이 같고 다른가.

A.

김 코치: 글로벌 Z세대는 다양성과 포용성을 기준 삼는다. 서로 다른 선택과 정체성을 인정하는 것이 옳다고 믿으며, 개인의 자유로운 선택을 존중한다. 한국 Z세대는 안정성과 실용성을 더 강하게 고려한다. 이상보다 현실, 가능성보다 조건을 먼저 계산하는 경향이 있다. 특히 차이가 나는 점은 동기 부여방식이다. 글로벌 Z세대는 ‘이 일이 어떤 의미가 있는가’에서 동기를 얻는다. 조직의 미션이나 사회적 가치가 개인의 신념과 연결될 때 강하게 몰입한다. 한국 Z세대는 ‘이 일이 어떤 결과를 만들어내는가’에서 동기를 얻는다. 보상, 성장 가능성, 경력에 미치는 영향이 명확할 때 행동이 촉발된다. 해야 할 일의 범위와 기준이 분명해진 뒤, 비로소 그 이유를 받아들이고 몰입한다.

이는 소극성의 문제가 아니라 환경에 대한 합리적 적응이다. 실패 비용이 크고 기회의 폭이 상대적으로 좁은 사회에서는 의미보다 결과와 구조를 먼저 따지는 게 유리하다. 가령 ‘이 일은 중요하다’는 글로벌 Z세대에게는 동기가 되지만, 한국 Z세대에게는 불명확한 뜬구름 잡기 메시지로 들린다.

Q2. 우리 팀 안에는 3요의 적극 표현 유형과 조용한 퇴직의 소극형이 함께 있다.

A.

김 코치: 이 장면을 풀어내는 열쇠는 성향이 아니라 ‘공정성에 기반한 생존 전략’에 있다. 3요 질문형은 논리로 검증하고, 조용한 침묵형은 에너지를 최소화하며 거리를 둔다. 대응 전략도 달라야 한다. ‘3요 질문형’은 다루기 까다로워 보이지만 사실은 고효율 엔진에 가깝다. 이들은 맥락만 확보되면 빠르게 몰입한다. “왜 이 일을 너에게 맡겼는지” “이 경험이 어떤 성장으로 이어지는지” 등 맥락이 정리된 설명을 해주자.

‘조용한 퇴직-침묵형’은 다른 접근이 필요하다. 이들은 조직에 대한 기대를 포기하고, 자신이 투입하는 에너지 총량을 스스로 제한한다. 주의할 것은 강제 연결 시도다. 회식, 동기부여 메시지, 일방적인 격려는 역효과를 낳는다. 이들에게 필요한 것은 ‘통제감의 회복’이다. 가령 “지금 맡은 프로세스에서 비효율적이라고 느끼는 부분이 있다면, 당신 방식으로 바꿔도 좋다” 등 작은 권한 부여가 효능감으로 작동한다.

Q3. 자신의 일을 일찍 끝낸 직원에게 동료를 돕게 했더니, 일부러 업무 속도를 늦춰 다른 동료와 맞춘다는 걸 알게 됐다.

A.

김 코치: 겉으로 보면 이기적 행동 같지만 합리적 생존전략이다. 과거 18세기 영국이 죄수들을 호주로 이송하던 시기, 정부는 배에 태운 죄수의 수에 따라 운임을 지급했다. 기준은 얼마나 많이 태웠는가였다. 결과는 참혹했다. 선주들은 수익을 극대화하기 위해 가능한 한 많은 인원을 좁은 공간에 밀어 넣었고, 열악한 환경 속에서 상당수가 항해 중 사망했다. 정부가 ‘태운 죄수 인원’이라는 결과에만 보상했기 때문이다. 이후 기준을 ‘살아서 도착한 인원’으로 바꿔 비용을 지급하자 상황은 반전됐다. 선주들은 스스로 위생을 개선하고 식량을 관리하며 생존율을 높이기 시작했고 사망률은 급격히 낮아졌다.

지금 팀에서 벌어진 일도 구조가 유사하다. 해법은 기준을 재설계하는 데 있다.

첫째, 성과 단위를 개인 과업에서 팀의 결과로 전환해야 한다. ‘내 일이 끝났는가’가 아니라 ‘우리 팀이 결과를 만들었는가’로 기준을 옮겨야 한다. 이를 위해서는 팀 단위 목표와 평가 지표가 명확히 연결돼야 한다. 빠르게 끝낸 사람이 추가로 기여한 부분이 팀 성과에 어떻게 반영되는지 공식적으로 드러내야 한다.

둘째, 효율성이 높을 경우, ‘추가 노동’의 네거티브 보상이 아니라 ‘자율권’의 긍정적 보상으로 바꿔야 한다. 일을 빨리 끝낸 사람에게 더 많은 일을 주는 대신, 더 가치 있는 일을 선택할 권한을 주는 것이다. 이때 핵심은 자율권의 의미를 분명히 하는 것이다. 자율권은 쉬는 권리가 아니라 영향력을 확대하는 권리다.

셋째, 협업을 커리어 성장과 직접 연결해야 한다. 개인의 성과만으로는 한계가 있다는 메시지를 팀 전체에 공유해야 한다. 혼자 100점을 만드는 사람보다, 동료의 성과를 끌어올려 팀 전체를 80점 이상으로 만드는 사람이 더 높은 평가를 받는 구조를 만들어야 한다.

Q4. 예전처럼 리더가 당근도, 채찍도 줄 권한이 없다. ‘무장해제된’ 리더가 어떻게 영향력을 발휘할 수 있을까.

A.

김 코치: 과거에는 직위와 평가권이 영향력의 원천이었다면, 지금은 신뢰가 리더십 원천이 된다. 이 변화를 신뢰방정식 T(Trust·신뢰) = (전문성·Credibility + 일관성·Reliability + 친밀감·Intimacy) / S(자기중심성·Self-Orientation)로 설명할 수 있다.

전문성은 “저 리더의 판단은 믿을 만하다”는 확신을 주는 전문성 권력의 원천이다. 일관성은 예측 가능성으로 심리적 안전감을 제공한다. 여기에 친밀감이 더해진다. 단순한 인간적 호감이 아니라, “이 리더는 나의 상황을 이해하려 한다”는 경험이다. 이 세 가지가 축적될 때 리더는 영향력을 갖는다. 결정적인 변수는 신뢰방정식 분모에 있는 자기중심성이다. 리더가 ‘자신의 목표를 위해 팀원들을 희생시키는’ 것처럼 보일 때 리더십은 무너진다.

영향력은 명령이 아니라 ‘이 사람을 따르는 게 나에게도 이득이다’라는 믿음에서 나온다. 직급에 기반한 전통적 권한이 약할수록 정보를 더 투명하게 공유해야 한다. 기여에 대한 인정은 더 공정하고 구체적이어야 한다. 누가 무엇을 했는지 명확하게 드러나 시스템으로 작동할 때, 팀원은 공정성을 체감한다. 마지막으로 리더는 스스로의 역할을 재정의해야 한다. 완장과 계급장이 사라진 시대에도 리더가 존재하는 이유는, 사람들이 여전히 ‘누구를 따를 것인가’를 선택하기 때문이다. 선택에서 불변의 기준은 단 하나다. 이 사람을 따르는 게 나에게도 의미 있고 이득이 되는가라는 판단이다.

Q5. AI 시대 Z세대의 동기부여는 어떻게 달라야 하나.

A.

김 코치: AI 시대 리더십은 ‘지식 전수’에서 ‘맥락의 연결’로 패러다임이 완전히 바뀌어야 한다. 기존에 업무 지시와 진도 확인에 70%를 쏟았다면, 이제는 업무의 의미를 부여하고 질문을 디자인하는 ‘의미 구성(Sense-making)’에 70%를, AI가 내놓은 결과물을 인간적 통찰로 검토하는 데 나머지 30%를 배분해야 한다. 소통 방식 또한 달라져야 한다. 이제는 “AI가 도출한 이 전략이 우리 고객의 불편함을 어떻게 해결할 수 있을까? 네가 보기에 AI가 놓친 디테일은 무엇이니?”라며 고차원적 질문을 던져야 한다. 그 일이 왜 가치 있는지 설명하고, 팀원의 성취감을 보듬는 친밀감과 이타성은 오직 인간 리더만이 채울 수 있는 신뢰 방정식의 핵심이다. 리더가 기억해야 할 5가지 핵심 전략은 다음과 같다.

(1) 업무 재설계

수행자가 아닌 AI 시스템 ‘설계자’로 팀원을 키워라.

(2) 학습 민첩성

새로운 툴을 실험하고 실패해도 괜찮은 ‘심리적 안전벨트’가 될 것.

(3) 보조 지능 활용

AI를 활용해 개인의 영향력을 수십배 키우는 ‘증강’을 경험케 하라.

(4) 질문의 기술

정답이 아닌 ‘날카로운 질문(프롬프트)’을 던지는 능력을 코칭하라.

(5) 인간 고유 역량

AI가 못하는 ‘공감’과 ‘맥락적 판단’을 팀원의 차별점으로 만들라.

[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2353호(2026.04.01~04.07일자) 기사입니다]