다양성이 경쟁력이다 [안진 클로즈업]

[한경 CFO Insight]

홍종성 한국 딜로이트 그룹 총괄대표

이 기사는 04월 01일 09:51

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홍종성 한국 딜로이트 그룹 총괄대표

필자는 약 7년간 한국 딜로이트 그룹의 CEO로 재임하며 D&I(Diversity & Inclusion)를 중요한 전략 과제로 다뤄왔다. 실행 계획을 세우고, 지표를 마련해 현황을 점검했지만, 기대했던 변화는 쉽게 나타나지 않았다. 여성 인재의 파이프라인은 충분히 확대되지 않았고, 임원 후보군 역시 큰 변화를 보이지 않았다.

그동안 필자는 D&I를 ‘옳은 일’이라고 설명해 왔다. 시대가 요구하는 방향이고, 글로벌 스탠더드에 부합하며, 도덕적으로도 바람직하다는 점을 강조했다. 그러나, 이러한 설명만으로는 조직의 우선순위를 바꾸기에 부족했다. 제도는 만들어졌지만 구조의 변화는 제한적이었다. 여성 인재의 커리어 여정은 여전히 불안정했고, 중간 직급에서의 이탈도 반복됐다.

시행착오의 과정에서 어느 순간 깨달은 사실은 D&I를 ‘가치’의 문제로만 접근해서는 실행을 이끌어낼 수 없다는 사실이었다.

그 사이 고객 기업들은 빠르게 변하고 있었다. 고객의 조직은 이미 다양한 배경과 관점을 전략의 일부로 내재화하고 있었다. 우리가 “왜 해야 하는가”를 이야기하는 동안, 시장은 이미 “어떻게 실행할 것인가”를 고민하고 있었다. D&I는 더 이상 도덕이나 가치의 문제가 아니라 기업 경쟁력에 영향을 준다는 점이 분명해졌다.

동질적인 조직은 안정적이고 효율적이다. 그러나 복잡하고 예측 불가능한 시장 환경에 대응하기에는 한계가 있다. 속도와 실행력은 높일 수 있지만, 외부의 새로운 신호를 감지하고 해석하는 감각은 둔화되기 쉽다. 반면 다양성은 사고의 범위를 넓히고, 문제를 바라보는 관점 자체를 변화시킨다. 이는 해답의 가능성을 확장하며, 불확실한 환경에서 결정적인 차이를 만들어낸다.

특히 AI 시대에는 그 중요성이 더욱 커진다. 알고리즘이 과거 데이터를 학습하는 과정에서 편향이 존재한다면, 미래의 결과 역시 편향될 수밖에 없다. 이때 다양한 관점은 단순한 가치 선언이 아니라 리스크를 줄이고 경쟁 우위를 확보하는 전략적 장치가 된다.

글로벌 연구 역시 이를 뒷받침한다. 딜로이트의 조사에 따르면 포용적 환경에서는 직원 개인의 혁신 역량이 83% 향상되고, 팀 성과 역시 17% 향상되는 것으로 나타났다. McKinsey와 BCG 또한 경영진의 다양성이 높은 기업이 수익성과 혁신 매출 측면에서 더 우수한 성과를 보인다고 분석한다. 다양성은 이상이 아니라 가치에서 실증된 경영 변수다.

이제 질문은 ‘왜 D&I를 해야 하는가’가 아니다. ‘어떻게 구조를 바꿀 것인가’다.

제도를 도입하는 것만으로는 충분하지 않다. 리더십의 책임을 보다 명확히 해야 한다. 다양성은 선언이 아니라 조직 설계의 문제다. 한국 딜로이트 그룹 역시 이 관점에서 D&I 전략을 재정비하고 있다. 단순한 목표 수치 관리에 머무르지 않고, 인재가 실제로 체감하는 구조적 장벽을 점검하는 데 초점을 두고 있다.

2026년 6월 도입을 목표로 육아·돌봄·건강·학업 등 생애 전환기에 누구나 선택할 수 있는 ‘플렉스 워크(Flex Work)’ 제도를 준비 중이며, 회계·컨설팅 업계에서 도전이 필요한 파트타임 파트너·직원 제도도 검토하고 있다. 이는 특정 집단을 위한 배려가 아니라, 인재가 경력의 단절 없이 성장할 수 있도록 조직의 설계를 바꾸기 위한 시도다.

물론 제도 하나로 모든 문제가 해결되지 않는다. 그러나 방향은 분명하다. 다양성을 전략의 중심에 두고 실행의 구조를 바꾸는 기업만이 복잡한 시장 환경에서 지속적인 경쟁력을 확보할 수 있다.

다양성은 선택이 아니다. 이미 시작된 경쟁의 조건이다. D&I는 고객에게 더 나은 해답을 제공하기 위한 조직의 기본 설계이며, 전 구성원이 함께 풀어야 할 경영 과제다. 한국 딜로이트 그룹은 이를 실행함으로써, 고객과 인재가 신뢰할 수 있는 성장의 기준을 만들어 나갈 것이다.