[신(新)인물탐구(26)] LG그룹 구광모 회장⑤ 용인술 - 조용한 혁신, ‘사...

>

JOB잡

ESG

금융·증권

비즈

과학/IT

생활·경제

정치

스페셜기획

사람들

이야기쉼터

전국

미네르바의 눈

시큐리티팩트

MICE

섹션 선택

섹션 선택

이동

[신(新)인물탐구(26)] LG그룹 구광모 회장⑤ 용인술 - 조용한 혁신, ‘사람’이 아닌 ‘구조’를 바꾸다

최봉 산업경제 전문기자

입력 : 2026.04.17 00:30

ㅣ 수정 : 2026.04.17 00:30

[기사요약]

인재를 키우는 구조를 설계한 경영

신뢰와 성과를 시간으로 연결하다

인재가 만들어지는 시스템구축

한국은 강소대국이다. 2025년 기준 인구는 5100만여 명이지만, 세계 GDP 12위에 올라 있다. 반도체·조선·배터리·디스플레이 등 핵심 산업에서 글로벌 톱티어 기업들을 보유하고 있으며, 탁월한 CEO와 창업자들이 인구와 자원의 한계를 넘어 성장을 견인해 왔다. 뉴스투데이는 연중 심층기획 ‘신(新)인물탐구’를 통해 이들에 대한 경영학적 사례 분석을 시도한다. 본 기획은 다음 7가지 분석 축으로 인물을 조명한다.

<편집자 주>

글 싣는 순서

: ① 성장 경력: 경영 수업형 vs 외부 성취형 >> ② 경영 성과: 재무 성과 vs 구조 성과 >> ③ 경영 철학: 한우물 파기 vs 다각화 >> ④ 리더십 스타일: 지배형 vs 소통형 >>

⑤ 용인술(인재 철학): 성과 중심 vs 신뢰 중심

>> ⑥ 기업 문화: 조직 논리 vs 자율 문화 >> ⑦ 리스크 관리: 예방형 vs 복구형

구광모 회장(왼쪽에서 세 번째)이 2023년 8월 21일 미국 매사추세츠주 보스턴에 위치한 랩센트럴(LabCentral) 사무실에서 창립자 중 한 명이자 CEO인 요하네스 프루에하우프(Johannes Fruehauf)(왼쪽) 및 다른 관계자들과 대화를 나누고 있다. [출처=LG]

[뉴스투데이=최봉 산업경제 전문기자] 구광모는 인재를 직접 채용하기보다, 인재가 지속적으로 만들어지는 구조를 설계한다.

그의 인재 철학을 따라가 보면, 그는 사람을 ‘선발’하는 경영자라기보다 사람이 성장하는 ‘환경’을 조성하는 경영자임이 분명해진다.

전통적인 기업은 인재 확보를 채용의 문제로 보았지만, 그는 인재의 질이 이미 그 이전 단계인 성장 구조에서 결정된다고 판단했다. 어떤 시스템 속에서 사람이 자라나는지가 곧 조직의 경쟁력을 좌우한다고 본 것이다.

• 인재를 채용하지 않고, 구조를 설계하다

그의 경영에서 반복적으로 등장한 문장, “기술과 혁신은 사람에서 시작된다”는 말은 조직 설계의 출발점이었다. 2022년 출범한 ‘LG 에이머스(Aimers)’ 프로그램은 이러한 철학을 가장 구체적으로 보여주는 사례다.

이 프로그램은 교육을 넘어서, 교육–실전–검증–채용으로 이어지는 인재 순환 구조를 만들었다. 참가자는 교육을 통해 역량을 키우고, 해커톤 같은 실전 환경에서 능력을 검증받으며, 그 결과가 채용으로 연결되는 구조였다. 2026년 기준 누적 참가자 2만명을 넘어섰다는 사실은 이 구조가 실제로 작동하고 있음을 보여준다.

이 전략의 핵심은 ‘개방성’이다. 과거 대기업의 인재 시스템이 내부 중심적이었다면, 구광모 체제의 LG는 외부 인재를 적극적으로 받아들이고 다양한 경로를 통해 검증한다. 이는 채용 방식의 변화라기보다, 인재를 바라보는 관점 자체의 전환이다.

동시에 LG는 내부 교육 시스템 역시 근본적으로 다시 설계했다. 사내 AI대학원의 설립은 기업 내부에 ‘지식 생산 기능’을 심어놓은 사건이었다. 기존의 기업 교육이 업무 능력 향상에 초점을 맞췄다면, AI대학원은 산업 문제를 정의하고 해결하는 능력을 키우는 데 중점을 뒀다.

LG는 지난 2월 5일부터 서울대학교에서 2박 3일 교육을 진행하며, ‘LG AI 청소년 캠프’ 3기 일정을 시작했다. [출처=LG]

더 나아가 청소년–청년–임직원으로 이어지는 전주기 교육 체계를 구축해, 특정 시점의 인재 확보가 아니라 장기 인재 파이프라인을 형성하려 했다. 이는 조직 내부의 학습 능력을 사회 전체의 인재 풀로 확장하는 효과를 가진 구조다.

이러한 접근은 단기간의 성과를 확인하기 어렵다는 한계를 지닌다. 교육과 실험, 그리고 실패를 전제로 하기 때문이다. 특히 기술 기반 인재 양성은 투자 대비 성과가 늦게 나타나는 특성이 있다.

그럼에도 구광모는 이 구조를 유지했다. 이는 경쟁력의 근원에 대한 판단에서 비롯된 선택이었다. 그는 단기적인 성과보다 조직이 스스로 문제를 해결할 수 있는 능력을 갖추는 것이 더 중요하다고 본 것이다. 다시 말해 그는 ‘현재의 성과’를 만드는 것보다 ‘미래의 성과를 만들어낼 수 있는 조직’을 만드는 데 더 큰 가치를 두었다.

그의 용인술은 사람을 성장시키는 구조를 설계하는 방식으로 확장됐다. 그리고 그 구조는 환경 변화에 따라 끊임없이 조정되고 확장되는 ‘진행형 시스템’으로 작동하고 있다.

< LG의 AI 인재 양성 프로그램 >

• 성과와 신뢰는 대립하지 않았다.. 시간 위에서 결합된다

구광모의 용인술을 해석할 때 흔히 제기되는 질문은 단순하다. 그는 성과 중심의 경영자인가, 아니면 신뢰 중심의 경영자인가.

그러나 그의 방식은 이 이분법 자체를 무의미하게 만든다. LG의 인재 프로그램을 보면, 신뢰 기반의 학습 단계와 성과 중심의 검증 단계가 시간의 흐름 속에서 구분되어 나타난다.

초기 단계에서 조직은 먼저 신뢰를 제공한다. 이 신뢰는 분위기가 아닌 제도와 구조로 구현된다. 무료 교육, 반복 학습 기회, 실패를 허용하는 환경은 구성원에게 즉각적인 성과를 요구하지 않는다는 메시지를 전달하며, 새로운 시도를 가능하게 하는 심리적 기반을 형성한다.

그러나 이 신뢰는 일정 시점 이후 명확한 전환을 맞는다. 실전 국면에 들어서면 조직의 요구는 달라지고, 해커톤이나 프로젝트와 같은 환경에서 높은 난이도와 분명한 성과 기준이 제시된다. 이때 구성원은 학습자에서 문제 해결자로 역할이 전환되며, 축적된 역량이 실제 결과로 검증된다.

이러한 구조는 조직과 구성원 사이의 심리적 계약을 시간 순서에 따라 재구성한 방식으로 이해할 수 있다. 조직은 먼저 기회와 학습의 시간을 제공하고, 그 이후에 성과를 요구한다. 즉, “성과를 내라”는 요구가 앞서는 것이 아니라, “성과를 낼 수 있는 조건”이 선행되는 구조다.

이는 단기 성과를 압박하는 방식과는 다른 접근이다. 압박은 빠른 결과를 만들 수 있지만, 창의성과 문제 해결 능력을 제약할 수 있다. 반면 신뢰 기반 학습 구조는 시간이 필요하지만, 더 높은 수준의 성과로 이어질 가능성을 내포한다.

물론 이러한 방식은 항상 효율적으로 작동하지는 않는다. 신뢰 기반 구조는 필연적으로 시간과 비용을 요구하며, 그 사이 성과는 지연될 수밖에 없다. 특히 외부 환경이 급변하거나 실적 압박이 커지는 상황에서는 부담으로 작용할 수 있다.

그럼에도 이 구조가 유지되는 이유는 성과에 대한 정의 자체가 다르기 때문이다. 구광모의 관점에서 성과는 단기적 결과에 머물지 않고, 조직이 문제를 해결하는 능력과 그 재현 가능성까지 포함한다.

이 과정에서 조직 내부에는 독특한 긴장이 형성된다. 한편으로는 실패를 허용하는 유연성이 존재하고, 다른 한편으로는 실전 단계에서 요구되는 높은 성과 기준이 공존한다.

이 두 요소는 상호 보완적으로 작동한다. 신뢰는 도전을 가능하게 하고, 성과 기준은 성장의 방향을 규정한다. 그의 용인술은 두 요소를 분리하는 것이 아니라, 시간의 흐름 속에서 유기적으로 연결하는 데 특징이 있다.

그의 방식은 성과 중심과 신뢰 중심이라는 구분을 넘어선다. 신뢰를 통해 성과를 준비하고, 성과를 통해 신뢰를 입증하는 순환 구조를 형성하며, 이는 단기 효율보다 장기 경쟁력을 지향하는 방향으로 작동하고 있다.

2025년 4월 3일 서울 마곡 LG사이언스파크에 과학 영재부터 석·박사 과정 이공계 인재, LG의 최고경영진들까지 한자리에 모였다. 이날 LG는 고객의 삶을 바꾸고 세계 시장을 선도할 이공계 인재를 확보하기 위한 초청 행사인 ‘LG 테크 콘퍼런스(Tech Conference)’를 개최했다. [출처=LG]

• ‘선택과 집중’, 사업이 아닌 사람의 이동

구광모 체제의 LG를 설명할 때 가장 자주 언급되는 키워드는 ‘선택과 집중’이다. 스마트폰 사업 철수, 배터리와 전장, 인공지능 중심으로의 사업 재편은 분명 상징적인 장면이었다.

외형만 보면 이는 경쟁력이 낮은 사업을 정리하고 성장성이 높은 분야에 자원을 집중하는 전형적인 포트폴리오 전략처럼 보인다. 그러나 이 흐름을 사업의 이동으로만 해석하면 본질을 놓치게 된다. 이 전략의 중심에는 언제나 ‘사람’이 있었다.

구광모의 선택과 집중은 인재의 이동과 재배치로 읽힌다. 최근 몇 년간 LG 내부에서 나타난 가장 큰 변화는 사업 구조보다 인재 구조였다.

AI·바이오·클린테크(ABC) 분야를 중심으로 연구개발 인재가 집중적으로 배치됐고, 이 영역에서 성장한 인재들이 조직의 핵심으로 올라섰다.

신규 임원 구성에서도 이러한 흐름이 반영되며, 특정 사업의 단기 성과보다 미래 기술 영역에서 축적된 전문성과 문제 해결 능력이 중요한 기준으로 작용했다. 최근 5년 동안 선임된 신규 임원 중 25% 이상이 ABC를 포함한 연구개발 분야 인재다.

이러한 변화는 전통적인 인사 원칙과는 다른 방향이었다. 일반적으로 기업은 수익성이 높은 사업이나 검증된 영역에 인재를 투입해 리스크를 줄이고 성과를 안정적으로 확보하려 한다.

그러나 구광모는 “돈이 되는 곳에 사람을 보내는 것”이 아니라, “사람이 있는 곳을 미래의 돈이 되는 영역으로 만드는 것”에 가까운 선택을 했다. 즉, 내부 인재가 가진 가능성을 기준으로 사업의 방향을 설정하고, 조직의 역량을 중심으로 시장을 재해석하는 전략을 택한 것이다.

이러한 인재 중심 재배치는 특정 부서에 국한되지 않고 조직 전체의 구조를 바꾸는 방향으로 이어졌다. 연구개발 인재의 비중이 높아지면서 의사결정은 점차 기술 중심으로 이동했고, 계열사 간 협업 역시 기능과 역량 중심으로 재구성됐다.

특히 AI와 데이터는 특정 계열사에 머무르지 않고 그룹 전체를 가로지르는 핵심 자원으로 자리 잡기 시작했다. 이는 기존의 사업 단위 중심 구조에서 벗어나, 문제 해결 중심의 유연한 조직으로 전환되는 흐름을 보여준다.

물론 이러한 변화는 비용과 리스크를 동반한다. 미래 사업에 대한 선제적 투자와 인재 재배치는 단기적으로 수익성을 압박할 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 이 방향이 유지되고 있다는 점은 의미가 있다.

이는 전략적 일관성을 넘어, 경쟁력의 근원을 어디에 두느냐에 대한 판단에서 비롯된 선택이었다. 구광모는 현재의 사업 성과보다, 미래의 불확실한 문제를 해결할 수 있는 인재와 조직의 능력을 더 중요한 기준으로 보았다.

이러한 접근은 조직 내부에 새로운 균형을 요구한다. 한편으로는 미래 기술과 인재에 대한 과감한 투자와 배치가 이루어지고, 다른 한편으로는 기존 사업의 효율성과 수익성을 유지해야 하는 과제가 동시에 존재한다.

이 두 축 사이의 긴장을 관리하는 것이 중요한 경영 과제로 남는다. 그럼에도 분명한 것은 구광모의 선택과 집중이 사업이 아닌 사람을 중심으로 한 구조 재설계라는 점이다.

구광모 회장은 실리콘밸리의 스킬드 AI(Skild AI) 사옥에서 디팍 파탁과 아비나브 굽타 공동 창업자를 만나, 스킬드 AI의 지능을 장착한 휴머노이드 시연에 참관해 피지컬 AI 생태계가 산업 현장에 미칠 파급력 등을 점검했다. [출처=LG]

• 조용하지만, 구조를 바꾸는 방식

구광모의 인재 철학은 겉으로 강하게 드러나지 않는다. 상징적 메시지나 단기 성과보다, 조직 내부 구조를 서서히 바꾸는 방식으로 나타난다. 이는 사람과 조직의 변화는 선언보다 설계를 통해 지속된다는 인식에서 비롯된 선택이다.

실제로 그의 변화는 ‘무엇을 말했는가’보다 ‘어떻게 바뀌었는가’에 집중된다. 대표적인 변화는 계열사 간 경계의 약화다. 과거 LG는 전형적인 계열사 중심 구조를 갖고 있었고, 각 계열사는 비교적 독립적인 사업 단위로 운영됐다.

그러나 최근에는 AI와 데이터, 연구개발 역량이 특정 계열사에 머무르지 않고 그룹 전체를 가로지르며 활용되는 흐름이 뚜렷해졌다. 이는 조직이 사업 단위 중심에서 기능과 기술 중심으로 재편되고 있음을 의미한다.

이 변화는 조직 운영 방식에도 영향을 미쳤다. 계열사 간 협업은 시너지 수준을 넘어, 하나의 문제를 해결하기 위한 통합적 접근으로 진화했다.

AI 기술은 전자, 화학, 통신 등 다양한 영역에서 공통적으로 활용되며 새로운 가치 창출의 기반으로 작용하고 있다. 이는 전통적인 수직 구조에서 벗어나 보다 유연하고 연결된 조직으로 이동하고 있음을 보여준다.

교육과 연구의 역할 역시 재정의되고 있다. LG AI대학원은 인력 양성 기관을 넘어, 산업 문제 해결과 기술 개발을 수행하는 ‘지식 생산 거점’으로 자리 잡았다. 교육–연구–사업이 연결되는 구조가 형성되면서 조직 내부에 학습 생태계가 구축되고 있다.

채용 또한 특정 시점의 선발이라기보다 외부 인재가 지속적으로 유입되고 검증되는 흐름으로 변화했다.

지난 3월 4일 서울 마곡 K스퀘어에서 LG AI대학원 개원식이 열렸다. [출처=LG]

이러한 전환은 조직을 정적인 구조에서 스스로 학습하고 변화하는 조직으로 바꾸는 과정이다. 그러나 동시에 기존 사업 중심 문화와 기술 중심 문화 사이의 간극, 경험 기반 의사결정과 데이터 기반 접근 사이의 긴장을 동반한다.

그럼에도 중요한 것은 방향성의 일관성이다. 계열사 경계 약화, 기술 중심 조직 전환, 교육과 연구의 통합, 채용 방식 변화는 각각 독립적인 변화처럼 보이지만 하나의 흐름으로 연결되어 있다.

구광모의 방식은 강하게 밀어붙이는 변화라기보다 구조를 바꾸어 자연스럽게 흐름을 전환하는 방식이다. 속도는 느릴 수 있지만, 일단 자리 잡으면 쉽게 되돌아가지 않는다는 점에서 장기적 체질 변화를 지향하는 전략으로 이해할 수 있다.

• 사람을 관리하지 않고, 성장의 조건을 만든다

구광모의 용인술은 사람을 직접 통제하기보다, 사람이 스스로 성장할 수 있는 조건을 설계하는 방식이다. 이는 인사 운영을 넘어 조직을 바라보는 관점 자체의 차이를 보여준다. 전통적 경영이 평가와 통제에 집중했다면, 그의 접근은 어떤 환경과 구조가 성장을 촉진하는가에 더 초점을 둔다.

이러한 관점에서 성과와 신뢰는 대립하지 않는다. 신뢰는 성과를 가능하게 하는 전제 조건이며, 성과는 그 신뢰의 유효성을 입증하는 결과다.

두 요소는 동시에 작동하기보다 시간의 흐름 속에서 순차적으로 배치된다. 먼저 학습과 실험의 공간이 주어지고, 그 위에서 성과가 요구되는 구조다.

이 방식은 단기적으로 비효율처럼 보일 수 있다. 투자 대비 성과가 늦게 나타나고, 조직 내부에서는 학습과 실행 사이의 간극으로 긴장감이 형성되기 때문이다. 특히 외부 환경 변화나 실적 압박이 커질수록 이러한 구조는 부담으로 작용할 수 있다.

그러나 장기적으로 보면, 이는 다른 형태의 성과를 만들어낸다. 조직이 스스로 문제를 정의하고 해결할 수 있는 능력, 그리고 그 능력이 반복적으로 재현되는 구조가 형성되는 것이다.

이 점에서 그의 용인술은 인재 관리 방식을 넘어 조직의 작동 원리를 바꾸는 시도다. 그는 인재를 선발하고 배치하는 데 그치지 않고, 개인의 성장이 조직 역량으로 축적되는 순환 구조를 만들고자 한다. 이 구조 안에서 개인의 성장은 곧 조직의 경쟁력으로 이어지고, 다시 더 많은 인재를 끌어들이는 선순환을 형성한다.

물론 이러한 시스템은 완전하지 않다. 기존 방식과 새로운 방식 사이의 긴장, 단기 성과와 장기 투자 사이의 균형 문제는 여전히 존재한다.

그럼에도 중요한 것은 방향성이다. 사람을 통제하는 방식에서 벗어나, 성장의 조건을 설계하는 방향으로 이동하고 있다는 점 자체가 조직의 성격을 근본적으로 바꾸고 있다.

그는 인재를 관리하는 경영자가 아니라, 인재가 계속 만들어지고 성장하는 시스템을 설계하는 경영자다. 그리고 그 시스템은 환경 변화에 맞춰 지속적으로 진화하는 ‘진행형 구조’로 작동하고 있다.