-방학 공실 기숙사→B2B 체류 인프라… 20년 집념으로 시장 개척
-잼버리 숙소 공급으로 모델 검증… 대학 공간의 ‘도시 인프라화’
-신축 없이 수용력 확대… 유휴공간 재설계로 비용·효율 동시 확보
방학마다 비어 있는 대학 기숙사와, 수백 명 단위 숙소를 찾지 못하는 단체 수요. 오랫동안 평행선을 그려온 이 두 문제를 하나의 구조로 연결한 스타트업이 있다.
캠퍼스스테이는 대학 유휴공간을 기업·기관·국제행사를 위한 체류 인프라로 전환하며 새로운 시장을 만들어가고 있다. 단순한 숙박 서비스가 아니라, 이미 존재하는 공간을 재배치해 도시의 수용 능력을 확장하는 방식이다.
20년 전 던진 질문 하나는 이제 ‘기숙사’라는 공간의 쓰임을 바꾸는 사업으로 이어지고 있다.
캠퍼스스테이 조영호 대표
비어 있는 방과 부족한 숙소 사이
스타트업 세계에는 두 부류의 창업자가 있다. 유행을 빠르게 좇는 사람과, 긴 시간을 견디며 시장 자체를 만드는 사람이다. 조영호 대표는 분명 후자에 가깝다. 단기간의 성과보다, 해결되지 않은 문제를 오래 붙잡고 있는 쪽에 가까웠다.
그의 출발은 거창한 사업 계획이 아니라, 오래 남은 질문 하나였다.
“왜 대학 기숙사는 비어 있는데, 많은 단체는 머물 곳이 부족할까.”
이 질문은 단순한 호기심에서 끝나지 않았다. 시간이 지나도 사라지지 않았고, 오히려 반복해서 같은 장면을 확인할 때마다 더 선명해졌다. 방학마다 비어 있는 기숙사, 그리고 매번 숙소를 구하지 못해 어려움을 겪는 단체들. 서로 다른 공간에서 같은 문제가 반복되고 있었지만, 두 영역은 좀처럼 연결되지 않았다.
그는 이 간극을 단순한 불편함이 아니라 구조적인 문제로 보기 시작했다. 왜 이 두 수요와 공급이 만나지 못하는지, 그 사이에 어떤 제도와 관행이 놓여 있는지를 하나씩 들여다봤다. 답을 바로 찾기보다는, 질문을 놓지 않는 쪽에 가까웠다.
이 질문은 쉽게 답을 찾지 못한 채 오랜 시간 머물렀고, 그 사이에서 사업의 형태가 조금씩 만들어졌다. 처음에는 아이디어에 가까웠고, 이후에는 가능성으로, 그리고 다시 현실의 벽에 부딪히는 과정이 반복됐다.
그 시간은 단절된 것이 아니라 이어져 있었다. 눈에 보이는 성과는 없었지만, 문제를 이해하는 방식과 해결의 방향은 점점 구체화됐다. 그리고 그 축적된 시간이 결국 지금의 사업으로 이어졌다.
아무도 쓰지 않던 공간의 가치
조영호 대표가 이 문제를 처음 발견한 것은 2004년이다. 당시 교육부의 대학 기숙사 확충 사업 자문 과정에서 하나의 구조적 모순이 눈에 들어왔다. 방학이 되면 전국 대학 기숙사에는 대규모 공실이 발생하지만, 교육시설이라는 이유로 외부 활용은 쉽지 않았다. 반대로 국제행사나 기업 연수, 공공기관 교육 프로그램은 수백 명에서 수천 명 단위 숙소를 꾸준히 필요로 하고 있었다. 유휴 공간과 대규모 숙박 수요가 동시에 존재했지만, 제도적 한계로 인해 두 영역은 연결되지 못하고 있었다.
조 대표는 “매년 공실이 반복되는데도 단체를 안정적으로 수용할 숙소는 부족했다”며 “기숙사를 사회가 필요로 하는 공간으로 바꾸면 대학과 이용자 모두에게 의미 있는 해법이 될 수 있다고 봤다”고 말했다.
하지만 이 아이디어가 곧바로 사업으로 이어지지는 않았다. 대학과의 협의, 특허 출원, 운영권 갈등, 각종 인허가 문제까지 현실의 벽은 예상보다 높고 복잡했다. 시도는 여러 번 멈췄고, 사업이 중단된 시간도 적지 않았다. 생계를 위해 건설 현장에서 일해야 했던 시기도 있었다.
그렇게 시간이 쌓였다. 짧게 보면 실패의 반복이었지만, 길게 보면 시장이 열리기까지의 축적 과정이었다. 그에게 가장 큰 경쟁자는 다른 스타트업이 아니라 ‘시간’이었다. 누군가 먼저 시장을 만들어주기를 기다리는 것이 아니라, 시장이 열릴 때까지 버텨내는 일이 더 중요한 과제였다.
“기술은 짧은 시간 안에 따라 할 수 있어도, 오랜 시간 쌓은 경험과 허가, 운영 기준은 쉽게 따라 할 수 없습니다. 아무도 하지 않는 일이라면 오히려 그 안에 기회가 있다고 믿었습니다.”
기숙사를 도시 인프라로 바꾸다
전환점은 2014년이었다. 조 대표는 특허를 바탕으로 다시 도전에 나섰고, 대학 기숙사를 합법적으로 숙박 자산으로 활용할 수 있는 길을 열기 시작했다.
그리고 2023년 현재의 캠퍼스스테이 법인을 설립하며 본격적인 성장 단계에 들어섰다. 같은 해 새만금 세계스카우트잼버리 참가단 숙소 공급에 참여하면서 사업 모델의 실효성을 시장에 증명했다. 대규모 국제행사를 안정적으로 지원할 수 있다는 점을 보여준 것이다.
캠퍼스스테이는 단순한 숙박 예약 서비스가 아니다. 회사는 스스로를 ‘대학 유휴공간 기반 B2B 체류 인프라 기업’으로 정의한다. 일반 여행객보다 기업, 협회, 공공기관, 국제행사 같은 단체 고객에 초점을 맞춘다.
대학 캠퍼스는 이미 완성된 복합 공간이다. 한곳에 많은 객실이 모여 있고, 식당·강당·세미나실·체육시설까지 함께 갖춘 경우가 많다.
호텔은 객실은 많아도 교육 공간이 부족할 수 있고, 컨벤션센터는 행사에 강하지만 숙박 기능은 약할 수 있다. 반면 대학은 숙박, 교육, 행사 기능을 동시에 갖춘다.
조 대표는 “캠퍼스는 이미 준비된 인프라를 갖춘 공간”이라며 “기숙사와 강당, 세미나실, 식당을 함께 활용하면 기업 연수나 국제행사 운영에 매우 효율적”이라고 설명했다.
조영호 캠퍼스스테이 대표(왼쪽)가 해외 파트너와 함께 글로벌 체류 인프라 협력 방안을 논의하고 있다.
대학에도 수익, 사회에도 인프라
운영 구조도 명확하다. 단순히 수익을 나누는 방식이 아니라, 대학과 위탁·임대·대관 계약을 맺고 직접 운영한다. 대학은 방학 기간 비어 있는 공간에서 추가 수익을 얻고, 이용자는 합리적인 비용으로 대규모 숙박 시설을 확보한다. 이미 존재하는 자산을 새롭게 연결해 가치를 만드는 구조다.
이는 단순한 숙박 비즈니스를 넘어 사회 인프라 재설계에 가깝다. 새 건물을 짓지 않고도, 이미 있는 공간을 효율적으로 활용해 도시의 수용 능력을 높일 수 있기 때문이다.
회사가 주목하는 다음 기회는 2027년 서울 세계청년대회(WYD)다. 대규모 해외 방문객과 단체 수요가 예상되는 만큼, 전국 주요 대학과의 협력 거점을 확대할 계획이다.
조 대표는 “3년 내 ‘기숙사가 비면 캠퍼스스테이로 연결한다’는 인식이 기준이 되도록 만들고 싶다”며 “대학에는 새로운 수익 구조를, 사회에는 믿을 수 있는 대규모 숙박 인프라를 제공하는 것이 목표”라고 말했다.
스타트업 업계는 종종 빠른 성장과 투자 유치에만 주목한다. 그러나 캠퍼스스테이가 보여주는 길은 다르다. 시장은 원래 존재하는 것이 아니라, 오래된 문제를 끝까지 해결하려는 사람이 새로 만드는 것이다.
20년 전 조영호 대표가 던진 질문은 이제 하나의 산업으로 자리 잡기 시작했다. 그리고 그 질문은, 앞으로 도시의 공간을 어떻게 쓰고 연결할 것인가라는 더 큰 문제로 확장되고 있다.
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“Empty Dormitories into Urban Infrastructure”… The Rediscovery of Dormitories Created by Campus Stay CEO Jo Young-ho
Empty university dormitories during every vacation and the demand from large groups of hundreds unable to find accommodation. There is a startup that has connected these two long-standing parallel problems into a single structure.
Campus Stay is creating a new market by transforming underutilized university spaces into accommodation infrastructure for companies, institutions, and international events. It is not merely a simple lodging service, but a method that expands a city's capacity by rearranging existing spaces.
A single question posed 20 years ago is now leading to a project that is changing the use of the space known as a 'dormitory'.
Campus Stay CEO Jo Young-ho
Between empty rooms and insufficient accommodations
There are two types of founders in the startup world: those who quickly follow trends, and those who endure for a long time to create the market itself. CEO Cho Young-ho is clearly closer to the latter. Rather than short-term results, he was closer to the type who holds onto unresolved problems for a long time.
His starting point was not a grandiose business plan, but a single lingering question.
“Why are university dormitories empty, yet many organizations lack a place to stay?”
This question did not end with mere curiosity. It did not fade with time; rather, it became clearer every time I witnessed the same scene repeatedly. Empty dormitories during every vacation, and organizations struggling to find accommodation every time. The same problem was recurring in different spaces, yet the two domains were hardly connected.
He began to view this gap not as a mere inconvenience, but as a structural problem. He examined, one by one, why these two sources of supply and demand failed to meet, and what institutions and practices lay in between. Rather than seeking immediate answers, he was closer to never letting go of his questions.
I lingered on this question for a long time without finding an easy answer, and in the meantime, the form of the business gradually took shape. It started as an idea, then became a possibility, and the process of hitting the wall of reality repeated itself.
That time was not disconnected but continuous. Although there were no visible results, the way of understanding the problem and the direction of its solution gradually became more concrete. And that accumulated time eventually led to the current business.
The value of a space no one used
CEO Cho Young-ho first discovered this problem in 2004. At the time, during the advisory process for the Ministry of Education's university dormitory expansion project, a structural contradiction caught his eye. While large-scale vacancies occurred in university dormitories nationwide during vacations, external utilization was difficult due to the fact that they were educational facilities. Conversely, international events, corporate training, and public institution educational programs consistently required accommodations for hundreds to thousands of people. Although idle space and large-scale accommodation demand existed simultaneously, the two areas could not be connected due to institutional limitations.
Representative Cho said, “Even though vacancies recur every year, there was a shortage of accommodations to stably house groups,” adding, “I believed that transforming dormitories into spaces needed by society could be a meaningful solution for both the university and the users.”
However, this idea did not immediately lead to a business. From consultations with universities and patent applications to conflicts over operational rights and various licensing issues, the hurdles of reality were higher and more complex than expected. Attempts were halted several times, and the business was suspended for a considerable period. There was even a time when I had to work at a construction site to make a living.
And so, time accumulated. In the short term, it was a repetition of failures, but in the long term, it was a process of accumulation leading up to the opening of the market. His biggest competitor was not other startups, but 'time.' Rather than waiting for someone else to create the market first, the more important task was to endure until the market opened.
“While technology can be replicated in a short time, the experience, permits, and operational standards accumulated over a long period cannot be easily copied. I believed that if no one else was doing it, there was actually an opportunity within it.”
Transforming dormitories into urban infrastructure
The turning point was 2014. Based on his patent, CEO Cho embarked on a new challenge and began paving the way to legally utilize university dormitories as accommodation assets.
Then, in 2023, the company entered a full-scale growth phase with the establishment of the current Campus Stay corporation. In the same year, it proved the effectiveness of its business model to the market by participating in the supply of accommodations for the Saemangeum World Scout Jamboree participants. This demonstrated its ability to stably support large-scale international events.
Campus Stay is not just a simple accommodation reservation service. The company defines itself as a "B2B accommodation infrastructure enterprise based on underutilized university spaces." It focuses on group clients, such as corporations, associations, public institutions, and international events, rather than individual travelers.
A university campus is an already established complex space. Many rooms are clustered in one place, and it is common for it to also be equipped with dining halls, auditoriums, seminar rooms, and sports facilities.
Hotels may have many guest rooms but lack educational space, and convention centers may be strong in events but weak in accommodation. On the other hand, universities possess accommodation, education, and event functions simultaneously.
CEO Cho explained, “The campus is a space equipped with established infrastructure,” adding, “Utilizing the dormitories, auditorium, seminar rooms, and cafeteria together is highly efficient for corporate training or operating international events.”
Jo Young-ho, CEO of Campus Stay (left), is discussing cooperation plans for global accommodation infrastructure with an overseas partner.
Profit for universities, infrastructure for society
The operational structure is also clear. Rather than simply sharing profits, the facility is operated directly through consignment, lease, and rental agreements with universities. Universities generate additional revenue from spaces that are vacant during vacation periods, while users secure large-scale accommodation facilities at reasonable costs. It is a structure that creates value by connecting existing assets in new ways.
This goes beyond a simple accommodation business and is akin to a redesign of social infrastructure. This is because it allows for increasing a city's carrying capacity by efficiently utilizing existing spaces without constructing new buildings.
The next opportunity the company is focusing on is the 2027 World Youth Day in Seoul. As a large number of overseas visitors and group demand are expected, the company plans to expand its cooperation bases with major universities nationwide.
CEO Cho stated, “I want to make the perception that ‘if a dormitory is vacant, connect it to a Campus Stay’ the standard within three years,” adding, “My goal is to provide universities with a new revenue structure and society with reliable, large-scale accommodation infrastructure.”
The startup industry often focuses solely on rapid growth and attracting investment. However, the path demonstrated by Campus Stay is different. A market is not something that simply exists; rather, it is created by those who are determined to solve long-standing problems to the very end.
The question posed by CEO Cho Young-ho 20 years ago has now begun to establish itself as an industry. And that question is expanding into the larger issue of how to use and connect urban spaces in the future.
「空いていた寮、都市インフラへ」…キャンパスステイチョ・ヨンホ代表が作った寮の再発見
休暇ごとに空いている大学寮と、数百人単位の宿舎が見つからない団体需要。長い間平行線を描いてきたこの二つの問題を一つの構造につなげたスタートアップがある。
キャンパスステイは大学アイドル空間を企業・機関・国際行事のための滞在インフラに転換し、新たな市場を作っている。単純な宿泊サービスではなく、すでに存在する空間を再配置して都市の収容能力を拡張する方式だ。
20年前に投げた質問一つは、今や「寮」という空間の使い方を変える事業につながっている。
キャンパスステイチョ・ヨンホ代表
空の部屋と不足している宿泊施設の間
スタートアップの世界には二つのクラスの創業者がいる。流行を早く追う人と、長い時間に耐えて市場自体を作る人だ。チョ・ヨンホ代表は明らかに後者に近い。短期間の成果より、未解決の問題を長く握っている方に近かった。
彼の出発は途方もない事業計画ではなく、長く残った質問の一つでした。
「なぜ大学寮は空いているのに、多くの団体は滞在場所が足りないのか」
この質問は単なる好奇心で終わらなかった。時間が経っても消えず、むしろ繰り返し同じ場面を確認するたびにさらに鮮明になった。休暇ごとに空いている寮、そして毎回宿を救うことができずに苦労する団体。異なる空間で同じ問題が繰り返されていましたが、2つの領域はなかなか結ばれませんでした。
彼はこの隙間を単純な不便さではなく、構造的な問題として見始めた。なぜこの二つの需要と供給が出会えないのか、その間にどのような制度と慣行が置かれているのかを一つずつ覗いてみた。答えをすぐ探すよりは、質問を置かない方に近かった。
この質問は簡単に答えが見つからずに長時間滞在し、その間で事業の形が少しずつ作られた。最初はアイデアに近かったし、その後は可能性として、そして再び現実の壁にぶつかる過程が繰り返された。
その時間は断絶されたのではなく続いていた。目に見える成果はなかったが、問題を理解する方法と解決の方向はますます具体化された。そしてその蓄積された時間が結局今の事業につながった。
誰も書かなかった空間の価値
チョ・ヨンホ代表がこの問題を初めて発見したのは2004年だ。当時、教育部の大学寮拡充事業諮問過程で、一つの構造的矛盾が目に入った。休暇になると全国大学寮には大規模空室が発生するが、教育施設という理由で外部活用は容易ではなかった。逆に国際行事や企業研修、公共機関教育プログラムは数百人から数千人単位の宿舎を着実に必要としていた。アイドルスペースと大規模な宿泊需要が同時に存在していましたが、制度的な制限のため、2つの領域は接続できませんでした。
チョ代表は「毎年空室が繰り返されるのに、団体を安定的に収容する宿舎は不足している」とし、「寮を社会が必要とする空間に変えれば、大学と利用者の両方にとって意味のある解決策になることができると見た」と話した。
だが、このアイデアがすぐに事業につながることはなかった。大学との協議、特許出願、運営権の葛藤、各種の許認可問題まで、現実の壁は予想より高く複雑であった。試みは何度も止まり、事業が中断された時間も少なくなかった。生計のために建設現場で働かなければならなかった時期もあった。
そう時間がたまった。短く見れば失敗の繰り返しだったが、長く見れば市場が開くまでの蓄積過程だった。彼にとって最大の競争相手は他のスタートアップではなく「時間」だった。誰かが最初に市場を作るのを待つのではなく、市場が開かれるまで耐えることがより重要な課題だった。
「技術は短い時間内にしたがっても、長時間積み重ねた経験と許可、運営基準は容易に従うことができません。
寮を都市インフラに変える
転換点は2014年だった。チョ代表は特許をもとに再び挑戦に乗り出して、大学寮を合法的に宿泊資産として活用できる道を開くようになった。
そして2023年現在のキャンパスステイ法人を設立し、本格的な成長段階に入った。同年セマングム世界スカウトジャムベリー参加団の宿舎供給に参加し、事業モデルの実効性を市場に証明した。大規模な国際行事を安定的に支援できることを示したのだ。
キャンパスステイは単なる宿泊予約サービスではありません。同社は自らを「大学アイドル空間ベースのB2B滞在インフラ企業」と定義する。一般旅行客より企業、協会、公共機関、国際行事などの団体顧客に焦点を合わせる。
大学キャンパスはすでに完成した複合空間です。一箇所に多くの客室が集まっており、食堂・講堂・セミナー室・体育施設まで共に備えられる場合が多い。
ホテルは客室が多くても教育スペースが不足する可能性があり、コンベンションセンターはイベントには強いが宿泊機能は弱い。一方、大学は宿泊、教育、イベント機能を同時に備えています。
チョ代表は「キャンパスはすでに準備されたインフラを備えた空間」とし「寮と講堂、セミナー室、食堂を併用すれば企業研修や国際イベント運営に非常に効率的」と説明した。
チョ・ヨンホのキャンパスステイ代表（左）が海外パートナーと共にグローバル滞在インフラ協力案を議論している。
大学にも収益、社会にもインフラ
運営構造も明確である。単に収益を分ける方式ではなく、大学と委託・賃貸・代官契約を結んで直接運営する。大学は休暇期間の空きスペースで追加収益を得て、利用者は合理的な費用で大規模な宿泊施設を確保する。すでに存在する資産を新たに連結して価値を作る仕組みだ。
これは単純な宿泊事業を超えて社会インフラの再設計に近い。新しい建物を建てなくても、すでにある空間を効率的に活用して都市の収容能力を高めることができるからだ。
会社が注目する次の機会は2027年ソウル世界青年大会(WYD)だ。大規模な海外訪問客と団体需要が予想されるだけに、全国主要大学との協力拠点を拡大する計画だ。
チョ代表は「3年以内に「寮が飛ぶとキャンパスステイにつながる」という認識が基準になるようにしたい」とし「大学には新しい収益構造を、社会には信頼できる大規模な宿泊インフラを提供することが目標」と話した。
スタートアップ業界はしばしば急速な成長と投資誘致にのみ注目しています。しかしキャンパスステイが見せる道は違う。市場はもともと存在するのではなく、古い問題を最後まで解決しようとする人が新たに作るものだ。
20年前にチョ・ヨンホ代表が投げた質問はもう一つの産業に位置づけ始めた。そしてその質問は、今後都市の空間をどのように書き、つなげるかというより大きな問題に拡張されている。
“将空置宿舍改造为城市基础设施”……Campus Stay CEO 赵英浩重塑宿舍的愿景
每逢假期，大学宿舍空空荡荡，而数百人的大型团体却苦于找不到住处。一家初创公司将这两个长期存在的并行问题整合到了一个统一的架构中。
Campus Stay 正在创造一个全新的市场，它将大学校园内未充分利用的空间改造为面向企业、机构和国际活动的住宿基础设施。这不仅仅是一种简单的住宿服务，更是一种通过重新规划现有空间来拓展城市容量的方法。
20 年前提出的一个问题，如今正引领着一个项目，该项目正在改变被称为“宿舍”的空间的用途。
Campus Stay首席执行官赵英浩
空房与住宿不足之间
创业者分为两类：一类是快速追随潮流的，另一类是坚持不懈、开创市场的。CEO赵英浩显然更接近后者。他追求的不是短期业绩，而是长期致力于解决未决问题。
他的出发点并非宏大的商业计划，而是一个萦绕心头的问题。
“为什么大学宿舍空置，而许多组织却缺少住宿场所？”
这个问题并非仅仅出于好奇，也并未随着时间流逝而消散；相反，每当我反复目睹同样的场景，它就变得更加清晰。每逢假期，宿舍空空荡荡，而各个组织却总是为寻找住宿而苦恼。同样的问题在不同的领域反复出现，而这两个领域却几乎毫无关联。
他开始将这种缺口视为结构性问题，而非仅仅是不便。他逐一审视供需双方为何无法对接，以及二者之间存在哪些制度和实践障碍。他并没有急于寻求答案，而是始终坚持追问。
这个问题我思考了很久，始终找不到简单的答案，与此同时，公司的雏形也逐渐形成。它最初只是一个想法，后来变成了一种可能性，然后又一次次地撞上现实的墙。
那段时间并非断断续续，而是持续不断的。虽然没有明显的成果，但对问题的理解和解决方向却逐渐变得更加具体。而这段时间的积累最终促成了现在的这项事业。
无人使用的空间的价值
赵英浩首席执行官于2004年首次发现了这个问题。当时，在为教育部大学宿舍扩建项目提供咨询的过程中，他注意到一个结构性矛盾。尽管全国各地的大学宿舍在假期期间出现大量空置，但由于其作为教育设施的性质，难以对外利用。另一方面，国际活动、企业培训和公共机构教育项目却经常需要为成百上千人提供住宿。虽然空置空间和大规模住宿需求同时存在，但由于制度限制，这两个领域无法有效对接。
代表赵表示：“虽然每年都有空房出现，但仍然缺乏能够稳定安置团体的住宿设施。”他补充道：“我认为，将宿舍改造成社会需要的空间，对于大学和使用者来说，都是一个有意义的解决方案。”
然而，这个想法并没有立即转化为实际的商业模式。从咨询大学、申请专利，到运营权纠纷和各种许可问题，现实中的障碍比预想的要高得多，也复杂得多。尝试多次失败，公司也因此停业了相当长一段时间。甚至有一段时间，我不得不去建筑工地打工维持生计。
于是，时间开始积累。短期来看，失败不断重演；但长期来看，这是一个积累的过程，最终会迎来市场开放。他最大的竞争对手不是其他创业公司，而是“时间”。与其等待别人抢先一步创造市场，不如坚持到市场开放的那一天。
“虽然技术可以在短时间内被复制，但长期积累的经验、许可证和运营标准却难以复制。我认为，如果没人做这件事，那就蕴藏着机会。”
将宿舍改造为城市基础设施
转折点出现在 2014 年。凭借他的专利，CEO Cho 开始迎接新的挑战，并着手为合法利用大学宿舍作为住宿资产铺平道路。
随后，在2023年，随着现有校园住宿公司的成立，公司进入了全面发展阶段。同年，公司参与了新万金世界童军大露营的住宿供应，向市场证明了其商业模式的有效性。这展现了公司稳定支持大型国际活动的能力。
Campus Stay 不仅仅是一家简单的住宿预订服务公司。该公司将自身定位为“基于大学闲置空间的 B2B 住宿基础设施企业”。其客户群体主要为团体客户，例如企业、协会、公共机构和国际活动，而非个人旅行者。
大学校园本身就是一个设施完善的复杂空间。许多房间集中在一处，通常还会配备餐厅、礼堂、研讨室和体育设施。
酒店可能拥有大量客房但缺乏教育空间，会展中心可能擅长举办活动但住宿能力较弱。而大学则同时具备住宿、教学和举办活动的功能。
首席执行官赵先生解释说：“该园区拥有完善的基础设施，”他补充道，“宿舍、礼堂、研讨室和食堂的综合使用，对于企业培训或举办国际活动来说非常高效。”
Campus Stay 的首席执行官 Jo Young-ho（左）正在与海外合作伙伴讨论全球住宿基础设施的合作计划。
大学盈利，社会基础设施建设。
运营结构也十分清晰。该设施并非简单地共享利润，而是通过与大学签订寄售、租赁和租用协议直接运营。大学可以利用假期期间的空置空间获得额外收入，而用户则能以合理的价格获得大规模的住宿设施。这种结构通过以新的方式连接现有资产来创造价值。
这超越了简单的住宿业务范畴，更像是对社会基础设施的重新设计。因为它能够在不建造新建筑的情况下，通过高效利用现有空间来提高城市的承载能力。
公司下一个重点关注的机遇是2027年在首尔举行的世界青年日。由于预计将有大量海外游客和团体游客，公司计划扩大与全国主要大学的合作。
首席执行官赵表示：“我希望在三年内，让‘如果宿舍空置，就将其与校园住宿连接起来’成为一种标准观念。”他补充道：“我的目标是为大学提供新的收入结构，并为社会提供可靠的大规模住宿基础设施。”
创业行业往往只关注快速增长和吸引投资。然而，Campus Stay 所展现的道路却截然不同。市场并非凭空存在，而是由那些决心彻底解决长期存在问题的人们创造出来的。
20年前赵英浩CEO提出的问题，如今已逐渐发展成为一个行业。而这个问题也正在扩展，演变为未来如何利用和连接城市空间这一更广泛的议题。
« Des résidences universitaires vides transformées en infrastructures urbaines »… La redécouverte des résidences universitaires imaginée par Jo Young-ho, PDG de Campus Stay
Les résidences universitaires restent vides pendant chaque période de vacances, tandis que des groupes de plusieurs centaines de personnes peinent à trouver un logement. Une start-up a réussi à résoudre ces deux problèmes récurrents en proposant une solution unique.
Campus Stay crée un nouveau marché en transformant des espaces universitaires sous-utilisés en infrastructures d'hébergement pour les entreprises, les institutions et les événements internationaux. Il ne s'agit pas d'un simple service de logement, mais d'une méthode permettant d'accroître la capacité d'une ville grâce à la réorganisation des espaces existants.
Une simple question posée il y a 20 ans donne aujourd'hui naissance à un projet qui change l'usage de l'espace connu sous le nom de « dortoir ».
Jo Young-ho, PDG de Campus Stay
Entre chambres vides et logements insuffisants
Dans l'univers des startups, on distingue deux types de fondateurs : ceux qui suivent rapidement les tendances et ceux qui persévèrent pour créer leur propre marché. Le PDG Cho Young-ho se rapproche nettement de la seconde catégorie. Plutôt que de privilégier les résultats à court terme, il s'est montré plus enclin à s'attaquer durablement aux problèmes non résolus.
Son point de départ n'était pas un plan d'affaires grandiose, mais une simple question persistante.
« Pourquoi les résidences universitaires sont-elles vides alors que de nombreuses organisations n'ont pas d'endroit où loger ? »
Cette question ne se limitait pas à la simple curiosité. Elle ne s'est pas estompée avec le temps ; au contraire, elle est devenue plus évidente à chaque fois que j'observais la même scène. Des dortoirs vides à chaque période de vacances, et des organisations qui peinaient à trouver des logements. Le même problème se répétait dans différents contextes, pourtant ces deux domaines étaient quasiment sans lien.
Il commença à considérer cet écart non comme un simple désagrément, mais comme un problème structurel. Il examina, point par point, les raisons de l'échec de la convergence entre l'offre et la demande, et les institutions et pratiques qui faisaient l'impasse sur ce point. Plutôt que de chercher des réponses immédiates, il était déterminé à ne jamais abandonner ses interrogations.
J'ai longtemps médité sur cette question sans trouver de réponse simple, et entre-temps, la forme de l'entreprise a peu à peu pris forme. Ce qui n'était au départ qu'une idée est devenu une possibilité, avant de se heurter à nouveau aux réalités du terrain.
Cette période n'a pas été discontinue, mais continue. Bien qu'il n'y ait pas eu de résultats visibles, la compréhension du problème et la direction de sa solution se sont progressivement précisées. Et ce travail accumulé a finalement abouti à l'entreprise actuelle.
La valeur d'un espace inutilisé
Le PDG Cho Young-ho a découvert ce problème en 2004. À l'époque, lors de la consultation relative au projet d'agrandissement des résidences universitaires du ministère de l'Éducation, une contradiction structurelle a attiré son attention. Si
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