성호전자가 잇단 인수합병(M&A)을 통해 인공지능(AI) 데이터센터 인프라 기업으로 자리매김하고 있다. 박성재 부회장은 기술력과 현금흐름, 시너지를 기준으로 기업을 선별해 밸류체인을 확장하고, ‘윈윈’ 철학을 바탕으로 성장 구조를 설계해왔다. 그는 해외 M&A와 로봇 등 신사업을 통해 2030년 매출 4조원, 영업이익 1조원을 달성하겠다는 목표를 세웠다.
‘2세’ 경영인인 박성재 성호전자 부회장(오른쪽)과 김지원 한세엠케이 대표가 경영철학과 회사의 향후 방향에 대해 이야기를 나누고 있다. 최영재 기자
지난 3월 16일 서울 가산동 성호전자 사무실. 입구 한편에 대통령 표창장 두 장이 나란히 놓여 있어 눈길을 끌었다. 23년이라는 시간을 사이에 두고, 박현남 성호전자 회장과 장남 박성재 부회장이 각각 국가 산업 발전에 기여한 공로로 받은 표창장이다. 두 세대에 걸친 성과를 바탕으로, 회사 역시 새로운 성장 전략으로 방향을 옮기고 있다.
성호전자는 필름 콘덴서와 전원공급장치(SMPS) 등을 생산하는 국내 대표 전기전자 부품업체다. 가전과 산업 기기 등 다양한 전자제품에 들어가는 전력 관련 부품을 공급해온 기업으로, 오랜 기간 안정적인 제조 기반을 구축해왔다. 2001년에는 코스닥에 상장했다. 최근에는 잇단 인수합병(M&A)으로 사업 영역을 빠르게 확장하고 있다. 지난해부터 올해까지 8개 회사를 인수하며 외형을 키웠다. 특히 지난해 말 광(光) 트랜시버 장비업체 에이디에스테크 인수를 계기로 주가가 급등했다. 에이디에스테크는 인공지능(AI) 데이터센터 핵심 장비를 생산해 엔비디아 자회사 멜라녹스에 공급하는 업체다.
성공적인 M&A와 시가총액 확대에도 불구하고, 사무실 분위기는 예상보다 차분했다. 그 중심에 선 박 부회장도 마찬가지였다. 성과를 드러내기보다 다음을 준비하는, 단단하고 절제된 인상이었다. 로봇 등 신규 사업도 준비 중인 그는 “개별 기업의 성장을 넘어 산업 전체가 시너지를 내는 구조를 만들고 싶다”고 말했다.
같은 2세 경영인으로서 박 부회장과 오랜 인연을 이어온 김지원 한세엠케이 대표는 “박 부회장은 주변에 많이 베풀고, 모임에서도 자연스럽게 분위기를 이끄는 인물”이라며 “본업에서도 두각을 나타내고 있어 인터뷰를 제안하게 됐다”고 말했다.
처음부터 아버지 회사에 입사할 계획이었는지 궁금하다.
처음에는 회사에 들어가든, 사업을 하든 다 잘할 수 있을 거라는 생각이 컸다. 연봉이 높은 직장을 목표로 했고, 특히 2007~2008년 당시 미국의 금융권 초봉이 높다는 점에 끌렸다. 군복무 중 국제재무분석사(CFA)까지 준비했지만 지원했던 미국과 홍콩 금융사에서 모두 떨어졌다. 이후 국내 네덜란드 투자은행 ABN AMRO(암로)에 들어가 M&A와 ECM(Equity Capital Markets) 업무를 경험했다. 그곳에서 6개월 정도 일해보니 아버지 회사에서 배우는 것이 더 빠른 길일 수 있겠다는 생각이 들었다. 그렇게 회사를 선택하게 됐다.
사업을 하면서 아버지께 배운 점은 무엇인지.
아버지께서 사업하시면서 늘 강조하셨던 게 ‘양보’였다. 고객이든 직원이든 파트너든, 이기려고 하기보다 먼저 조금씩 양보하라는 말씀을 많이 들었다. 실제로 해보니 양보를 당연하게 여기는 사람도 있고, 고마워하는 사람도 있고, 그 이상으로 돌려주려는 사람도 있었다. 열 중 일곱은 당연하게 생각하지만, 세 명은 고마워하고, 그중 한 명 정도는 더 크게 돌려주더라. 결국 그런 사람들이 오래 가는 파트너가 된다. 그런 사람들과는 계약서가 없어도 사업이 굴러갈 정도로 신뢰가 쌓인다. 지금도 그 기준은 그대로다. 직원이나 임원에게도 마찬가지다. 내가 먼저 양보하면 그걸 당연하게 여기는 사람도 있지만, 더 잘하려고 하는 사람도 분명히 있다. 자연스럽게 그런 사람들과 더 많이 일하게 되고, 그게 결국 조직과 사업을 더 잘 돌아가게 만드는 힘이 된다고 본다.
AI 데이터센터용 광통신 장비업체 에이디에스테크를 2800억원에 인수했다. 배경과 전략적 의미는.
AI 인프라 관련 기업 인수는 이전부터 꾸준히 검토해온 전략의 연장선이다. 반도체 장비와 메모리 계측, 냉각(칠러) 기술 기업들을 잇따라 인수하며 데이터센터 밸류체인을 구축해왔고, 이번 인수는 그 흐름을 광통신 영역까지 확장한 사례다. 특히 인수 규모가 기존보다 크게 확대됐음에도 투자를 결정한 이유는 기술력과 성장성에 대한 확신 때문이었다. 이 기업은 글로벌 시장에서 경쟁력이 높고, 핵심 인력도 뛰어나 추가 투자를 통해 빠르게 성장시킬 수 있다고 판단했다. 기술 기업들이 개발에 집중하느라 생산, 인프라 확장, 글로벌 대응에 어려움을 겪는 만큼, 이를 보완해주는 역할도 중요한 의미를 지닌다. 공장 증설, 공급망 관리, 자재 조달 등 기존 역량을 결합하면 시너지를 극대화할 수 있다는 판단이다. 궁극적으로는 개별 기업의 성장을 넘어 국내 기업들이 더 많은 부가가치를 확보할 수 있는 구조를 만드는 것이 목표다. AI 데이터센터 시장 확대 속에서 핵심 기술과 공급망을 국내에 확보하겠다는 전략이 이번 인수에 반영됐다.
지금까지 인수한 기업 수는? 인수한 기업은 어떻게 관리하는지 궁금하다.
지금까지 인수한 회사는 약 15곳 정도다. 지난해에만 7~8개 회사를 인수할 정도로 공격적인 행보를 이어왔지만, 나는 이를 오히려 보수적인 전략으로 본다. 하나의 대형 딜에 자금을 집중하기보다 여러 기업에 나눠 투자해 리스크를 분산하는 방식이라서다. 실제로 인수 기업의 약 90%는 성공적으로 안착했다. 외부 투자보다 직접 인수해 경영하는 방식이 리스크를 더 낮출 수 있다고 판단해 M&A에 집중하고 있다. 인수한 회사는 직접 통제하기보다 적합한 경영자를 선임해 맡기는 방식으로 운영한다. 매각 사유가 다양한 만큼, 회사를 성장시키고자 하는 의지가 강한 인물을 발굴해 연결하는 데 집중한다. 대표가 되는 것을 꿈꾸는 인재에게 기회를 주고, 성과에 따라 보상을 제공해 동기를 끌어올리는 구조다. 내 역할은 경영 전반을 직접 맡기보다 필요한 자원과 기회를 연결해주는 일에 가깝다. 원자재 조달, 파트너십 구축, 공장 증설, 영업 등 각 회사가 성장하는 데 필요한 요소를 지원한다. 정기적인 경영회의는 월 1회 수준으로 최소화하고, 사업군별로 회사를 묶는 ‘클러스터’ 체계를 도입해 관리 효율을 높였다. 이를 통해 각 조직에 더 많은 권한을 부여하면서도 전체를 유기적으로 운영하는 구조를 구축하고 있다.
좋은 인수합병은 어떤 것인지, AI 관련 기업 인수도 추가적으로 고려하고 있는지.
좋은 인수합병은 단순히 좋은 회사를 낮은 가격에 사는 것만으로 판단하지 않는다. 무엇보다 현금흐름이 안정적인 기업을 우선적으로 본다. 지금은 적자라도 성장성이 큰 기업도 있지만, 이해도가 높은 영역에서 확실한 수익을 낼 수 있는 회사를 선호한다. 여기에 성장성까지 갖추고, 자신이 강점을 가진 분야에서 시너지를 낼 수 있는 기업이라면 가장 이상적인 인수 대상이라고 본다. AI 관련 기업 인수는 계속 진행하고 있다. 인수 대상은 기존 사업과 시너지를 낼 수 있는 기업을 중심으로 선별한다. 특히 기술력과 성장성이 검증된 기업을 확보해 데이터센터와 AI 인프라 밸류체인을 확장하는 데 집중하고 있다. 기존 인수 기업들과 연계해 산업 내 경쟁력을 높이는 방향으로 추진한다.
M&A를 어떻게 배웠는지, 별도의 교육이나 경험이 있었는지.
M&A는 따로 배운 게 아니라 직접 부딪치면서 익혔다. 처음에는 작은 규모 인수부터 시작해 점점 규모를 키워왔고, 그 과정이 모두 시행착오의 연속이었다. 하나씩 겪고 넘기면서 배울 수밖에 없었다. M&A에는 정해진 공식이 없다. 매각하는 사람마다 원하는 조건이 다르기 때문에 같은 구조는 존재하지 않는다. 어떤 사람은 100% 매각을 원하고, 어떤 사람은 지분을 나눠 함께 성장하길 원한다. 그래서 매번 새로운 구조를 고민하고 만들어야 한다. 결국 중요한 건 윈윈 구조다. 서로 이익이 되는 방향을 찾기 위해 수십 번 안을 바꾸고, 법무·세무 자문을 거쳐 가장 적합한 방식을 만들어간다. 문제가 있는 안은 과감히 버리고 다시 설계하는 과정을 반복한다. 내가 원하는 대로만 밀어붙이는 게 아니라 상대를 이해하고 일정 부분 양보하는 과정이 필수적이다. 그렇게 해야 모두의 만족도가 높아지고, 그게 결국 좋은 M&A로 이어진다. 그런 과정을 거듭하며 계속 배우고 성장해왔다.
박성재 성호전자 부회장은 오는 2030년까지 매출 4조원, 영업이익 1조원을 목표로 설정했으며, 이를 위해 해외 M&A에 집중하고 있다. 최영재 기자
지난 2021년 4월 대표 취임 이후 사업 구조에 변화가 생기고 있다. 회사를 변화시키는 과정에서 가장 중요하게 보는 기준은 무엇인지.
회사를 변화시키는 데 가장 중요한 기준은 ‘투자’라고 본다. M&A, 설비, 인재 등 모든 의사결정이 결국 투자이기 때문에 명확한 기준을 세우는 것이 핵심이다. 이 기준은 경험과 데이터를 통해 지속적으로 정교화하며, 이를 바탕으로 무리한 확장 없이 성장 방향을 관리하고 있다. 또 다른 핵심 기준은 ‘동기부여’다. 단순한 인센티브나 보상만으로는 진정한 동기부여가 이뤄지기 어렵다. 오히려 성과 보상은 기준에 대한 불만을 낳는 경우가 많고, 운에 따라 결과가 갈리는 상황에서는 조직 내 갈등으로 이어질 수 있다는 판단이다. 대신 잘못된 부분을 명확히 짚고, 개선 방법을 구체적으로 알려주는 리더십이 더 효과적이다. 단순한 질책이 아니라 성장을 돕는 ‘피드백’을 해줄 때 구성원의 몰입도가 높아지는 것 같다. 여기에 일 이후에도 챙기는 인간적인 관계와 신뢰가 더해지면 조직의 결속력이 강화된다고 본다. 궁극적으로는 카리스마와 책임감을 갖춘 리더를 발굴하고, 이들이 중심이 되는 조직문화를 만드는 것이 목표다. 시스템과 문화가 자리 잡으면 일부 인사 오류가 있어도 조직이 스스로 균형을 회복할 수 있다고 본다.
성호전자의 성장 방향은 어떻게 세우고 있는지.
앞으로도 M&A를 핵심 성장 전략으로 이어갈 계획이다. 고객사의 요구가 빠르게 늘어나면서 자체 개발로 대응하기 어려운 영역은 외부 기업 인수를 통해 해결한다는 방향이다. 실제로 이런 전략이 성과로 이어지면서 추가 인수도 계속 검토하고 있다. AI 인프라 외에 로봇 분야도 새로운 성장축으로 보고 있다. 로봇산업을 부품, 완제품, 서비스로 나눴을 때, 핵심 부품은 대기업이 주도하고 있는 만큼 그 외 밸류체인에 있는 유망 기업과 서비스 영역에 집중한다는 전략이다. 특히 로봇을 어떻게 활용할지 모르는 중소기업이 많다는 점에 주목하고 있다. 다양한 산업현장에서 로봇 도입과 활용을 돕는 서비스 기업을 만들어, 기술과 현장을 연결하는 역할까지 확장하겠다는 구상이다.
경영철학은 무엇인지.
한 단어로는 ‘윈윈’이다. 고객, 투자자, 직원, 파트너, 사회까지 모두가 함께 이익을 얻는 구조를 만드는 것이 목표다. 중장기적으로는 글로벌 확장에 방점을 두고 있다. 2030년까지 매출 4조원, 영업이익 1조원을 목표로 설정했으며, 이를 위해 해외 M&A에 집중하고 있다. 특히 미국·유럽·일본 등에서 기술력 있는 기업을 인수해 글로벌 네트워크를 구축할 계획이다. 투자 방식도 차별화했다. 단순 재무 투자보다는 시너지를 낼 수 있는 파트너와 함께 인수에 나서고, 직접 경영하는 만큼 투자자에게 책임을 지는 구조를 지향한다. 충분한 확신이 없는 기업에는 투자하지 않는다는 원칙도 세웠다. 향후 5년 내 글로벌 주요 지역에 자회사와 파트너사를 확보해 성장을 이어가겠다는 구상이다.
성호전자 주가가 많이 올랐다. 기업가 입장에서 어떻게 생각하는지.
최근 주가 급등에 대해서는 ‘이제야 시장이 반응하기 시작한 것’으로 보고 있다. 인수 이후 자산과 사업 규모가 빠르게 성장했음에도 오랫동안 주가는 제자리에 머물렀고, 꾸준한 실적과 성장을 통해 결국 평가를 받을 것이라고 믿어왔다. 실제로 그동안 개인 자금까지 투입해 지분을 늘리며 회사 성장에 베팅해왔다. 최근 주가 흐름에는 IR 강화와 M&A 성과가 영향을 미쳤다고 본다. 그동안 사업에 집중하느라 투자자 커뮤니케이션이 부족했지만, 최근에는 전략과 비전을 적극적으로 알리면서 장기투자 성향의 기관 자금 유입도 늘고 있다. 다만 현재 주가에 안주하기보다 이를 ‘정당화해야 할 책임’이 더 커졌다고 본다. AI 데이터센터 인프라 시장이 빠르게 성장하고 있고, 관련 밸류체인을 지속적으로 확보하고 있는 만큼 실적으로 이를 증명하려고 한다. 향후 목표는 명확하다. 영업이익을 빠르게 확대해 기업가치를 뒷받침하고, 시장에서 과도한 기대가 아니라 실질적인 성장으로 평가받는 회사를 만드는 것이다.
AI 인프라 중심으로 사업 구조가 변화하는 가운데, 기존 필름 콘덴서 등 전자부품 사업은 어떤 역할을 하고 있는지.
기존 주력 사업인 필름 콘덴서와 전원공급장치는 여전히 안정적으로 이어가고 있다. 다만 중국과의 경쟁이 치열해 수익성은 제한적인 상황이다. 매출은 증가하고 있지만 이익은 다소 정체되는 흐름을 보였다. 올해는 구조 개선을 통해 수익성 회복을 기대하고 있다. 변화의 중심에는 조직개편이 있다. 최근 본업 강화를 위해 전문경영인을 영입했고, 경영 체계를 재정비했다. 새 대표는 현장 중심의 리더십으로 영업과 원가, 조직 운영 전반을 직접 챙기며 빠르게 변화를 이끌고 있다. 그 결과 조직 분위기도 달라지고 있다. 직원들의 업무 몰입도가 높아지고, 실질적인 개선 효과도 나타나고 있다. 짧은 기간에도 변화가 체감된다. 올해 상반기부터 성과가 본격화될 것으로 기대한다.
성호전자가 지향하는 궁극적인 기업의 모습은 무엇인지, 단순 제조업을 넘어 어떤 역할을 하는 회사가 되고 싶은지 궁금하다.
성호전자를 한마디로 정의하면 ‘기업 간 윈윈을 만드는 플랫폼’에 가깝다고 본다. 시장에서는 AI 광 관련 테마주로 바라보는 시각이 많지만, 단순한 산업군을 넘어 여러 기업이 함께 성장할 수 있는 구조를 만드는 것이 목표다. 현재는 AI 인프라 분야에서 성장을 이끌고 있지만, 로봇 등 신규 사업도 병행하며 시너지를 낼 수 있는 환경을 구축하고 있다. 단일 사업에 머무르기보다 다양한 산업을 연결해 확장하는 방향이다. 특히 후계자가 없는 중소·중견기업을 인수해 적합한 경영자를 연결하는 데 의미를 둔다. 새로운 대표를 통해 기업이 다시 성장하고, 그 안에서 또 다른 인재가 성장하는 구조를 만드는 것이 궁극적인 지향점이다. 아울러 모든 기업을 직접 인수할 수 없는 만큼, AI나 로봇을 활용한 컨설팅을 통해 더 많은 기업의 경쟁력을 끌어올리는 역할도 고민하고 있다. 그동안 축적한 운영 경험과 노하우를 바탕으로 산업 전반에 기여하는 플랫폼으로 확장하겠다는 구상이다.
김지원
한세예스24홀딩스의 자회사인 한세엠케이를 이끌고 있는 김지원 대표는 대학에서 심리학과 경영학을 전공했으며 뉴욕 International Culinary Center와 르 코르동 블루, 이화여대 식품영양학과 대학원, 요리 아카데미 츠지원에서 요리를 공부했다. 이후 예스24에 입사하여 경영훈련을 받은 뒤 2019년 한세엠케이 대표직에 올랐다. 한세엠케이는 현재 모이몰른, 나이키 키즈, 버커루, NBA 등 유아부터 성인까지 전 연령대 라이프웨어를 선보이며 패션을 넘어 문화와 라이프스타일까지 아우르는 비즈니스로 나아가고 있다.
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